通信企业班组长培训内容与⽅法
班组长在我国通信企业中是最基层领导者，也是管理班组的最直接负责⼈，⼀定程度上是传播我国通信企业理念、业务知识、专业技能等⽅⾯的桥梁。班组长的素质和能⼒影响着班组的管理⽔平和⽣产能⼒，影响了部门和公司的整体绩效，最终影响我国通信企业的整体竞争⼒。因此，通过专业培训，提升班组长素质是我国通信企业班组建设的重点。
⼀、背景
我国改⾰开放已历经三⼗⼏年，改⾰开放显著特征之⼀是计划经济体制向市场经济体制的转换，由此导致了我国企业所有
制结构发⽣了质变，⽽班组的运作⽅式、组织形式和管理举措也与时俱进，不断得到完善。班组长是企业组织⽣产经营活动的基层管理⼈员，其⼯作的好坏直接关系着企业经营的成败。现代企业为适应市场经济发展需要，以及增强企业活⼒、提⾼企业效率和增强核⼼竞争⼒，迫切需要研究如何培训优秀的班组长。随着我国通信产业的重新洗牌，⽬前已形成“三⾜⿍⽴”的格局，国内三⼤运营商即中国移动、中国电信和中国联通之间竞争⽇益激烈。此外，在加⼊WTO后我国逐渐加快融⼊全球化进程中，外资通信企业对中国市场也跃跃欲试，更加加⼤了通信企业的竞争。我国通信企业为在激烈竞争中获得有利地位，保持其竞争优势，加强以班组建设为代表的基层组织建设是实现其战略的重要举措，⽽对班组长的培训是班组建设的重要落脚点。
⼆、我国通信企业班组长培训问题分析
1.相关概念。班组是企业组织⽣产经营活动的基本单位，是企业最基层的⽣产管理组织，企业的所有⽣产活动都在班组中进⾏，所以班组⼯作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组⼀般具有“结构⼩”、“管理全”、“任务实”、“⼯作细”的特点。班组长是班组管理⼯作的执⾏者和指挥者，在班组建设中具有重要的作⽤，他们在企业的管理和发展中起着承上启下的基础性作⽤。通信企业的基层⼀般由班组组成，班组⼀般有班组长和班组成员，班组长负责班组的建设、运营、管理等⼀系列⼯作。通信企业的班组对标准化的要求⾼、服务性要求强、业务技能要求⾼，并且是企业展⽰企业形象、树⽴企业核⼼竞争⼒的重要因素之⼀，是企业形象展⽰的关键、服务营销关键。
2.通信企业班组长培训重要意义。(1)对班组长培训有利于提⾼通信企业管理⽔平。现代企业的管理结构⼀般都是三⾓形
样式，基本上可以分为三层，即决策层(⾼层)、执⾏层(中层)、操作层(基层);⾼层“动脑”，中层“动⼝”，基层“动⼿”，班组即为基层组织。⽽班组长作为班组建设的直接领导者，对通信企业管理⽔平的整体提⾼有着重要作⽤。特别是随着通信企业规模的扩张、业务的迅速发展，员⼯数量的增加，迫切需要既具有业务多⾯⼿，⼜具备⼀定管理能⼒的复合型⼈才。(2)对班组长培训有利于提⾼通信企业竞争⼒。通信企业由于其⾏业特点，其竞争⼒更多地体现于技术、服务、管理、效益和组织等⽅⾯，通信企业在提升其竞争⼒过程中不仅需要有优秀的员⼯队伍，更需要有优秀的管理者，卓越的班组长能带领团队成员处理来⾃各个上级部门的任务，提⾼⼯作效率。(3)对班组长培训有利于促进通信企业和员⼯的双赢。随着通信企业改⾰的深⼊，班组长被赋予更多的权责及更充分的灵活性，班组长⼀⽅⾯听取团队成员的⼼声；另⼀⽅⾯及时向上级领导部门反馈意见，频繁参与公司的决策及其实施，对班组长的培训既是员⼯⾃⾝能⼒的提升⼜是公司长远发展的需要。
班组长培训 3.通信企业班组长培训过程中存在问题。(1)对培训效果考核体系不健全。通信企业投⼊⼤量⼈⼒、物⼒、财⼒对班组长进⾏培训，然⽽多数培训结束时缺乏对班组长的考核，未能充分掌握班组长培训效果如何，导致培训沦为“⾛过场”。(2)培训⽬标不明确。多数通信企业在对班组长培训过程中未能让其明确培训⽬标，对公司⽂化理念认同感不强，未能够在培训前通过调查问卷与访谈等⽅式充分了解班组长对理论知识及职业技能的需求，从⽽有针对性地设置培养⽬标，导致培训效果⼤打折扣。
(3)培训层次性不强。多数通信企业对班组长培训更多体现为⽇常⼯作的要求，未能从整体上对培训进⾏规划，缺乏系统性，导致培训层次性不强，很多培训按上级领导部门的要求来完成，培训需求存在与实际脱节，缺乏针对性，建⽴的培
训课程体系与班组长现实知识的瓶颈匹配性不强，整体上培训课程⽴体化不够，分课程上各个课程未能有效衔接断层。
三、我国通信企业班组长培训内容及⽅法
1.班组长岗位职责及能⼒要素。明确我国通信企业班组长培训的内容与⽅法，其基础是要对其岗位职责及能⼒需求进⾏细致分析。通过对我国通信企业各业务类型的班组长岗位要求进⾏分析，提取其通⽤岗位说明，得知其岗位职责主要有以下⼏⽅⾯：第⼀，和各部门班组密切配合，完成公司下达的各项指令，组织本班组各项⼯作，提⾼班组整体效率；第⼆，对⾃⼰所在的'班组进⾏有效规划，明确班组内各成员分⼯，依据上级指令制定相应的战略⽬标；第三，发挥纽带作⽤，对班组成员的辅导
和培养⼯作；第四，及时处理客户提出的疑问，将客户及班组成员的建议向上级领导反馈；第五，认真组织班组成员定期学习理论知识及专业技能。针对班组长岗位职责明确其能⼒要素：第⼀，知识素质⽅⾯。密切关注并能熟悉掌握通信⾏业的发展趋势；熟练掌握各种移动通信业务与移动通信技术的专业知识，发挥业务技能带头作⽤；熟知班组各成员岗位职责要求，具备良好职道理及职业素养；熟悉班组建设、班组管理的相关理论知识；具备⼀定的消费者⾏业⼼理学知识。第⼆，技能素质⽅⾯。熟悉专业技能，把握移动通信技术发展⽅向，能对班组成员进⾏技术与业务指导；善于沟通、聆听和说服他⼈，能有效处理各种冲突，保持班组活⼒，整合内外资源。第三，综合素质要求。了解系统的思维分析与科学的⼯作态度；善于学习，不断提⾼⾃⾝综合素质，创造性能解决问题；能构建学习型班组，营造团队良好学习氛围。
2.我国通信企业班组长培训内容。(1)构建以知识、技能、理念、综合素质为⼀体的班组长培训课程体系。在知识体系上，培训重点内容在于通信技术专业知识、管理学理论、⼼理学理论、压⼒与情绪管理、团队建设、公共关系理论；在技能体系上，培训重点内容在于通信技术的业务运作、专业技术开发；在综合素质上，注重班组长在⼈际交流技巧、创新思维、有效激励、公开演讲、⾏为规范、仪表礼仪及职业⽣涯规划⽅⾯的培训。(2)分层次、有重点地选择培训内容体系。针对不同业务类型班组长能⼒需求的不同，有分层次设计培训课程，如业务类型课程、客服类型课程等，使各个类型的培训课程能有效衔接。此外，针对班组长通⽤岗位职责，重点培训如⽬标管理，使班组长能根据公司及部门⽬标情况，与班组成员有效沟通，明确班组⽬标，并为班组成员确定相应的⼦⽬标，并能就实现各⼦⽬标所需的条件、评价标准、实现⽬标后的奖惩事宜达成⼀致。员⼯管理，指培训班组长具备激励员⼯的能⼒且形成激励制度、对新⽼员⼯的培训且形成培训体系、分析总结各种类型员⼯的管理技巧且形成管理制度的能⼒。事务管理，指培训班组长对班组⽇常事务的分配、协调、管理、监督的处理能⼒，使班组事务能够有序有效进⾏。
3.我国通信企业班组长培训⽅法。对我国通信企业班组长培训采取何种⽅法，必须充分考虑培训课程的特点及不同类型的班组长。具体⽽⾔，可重点考虑以下⼏种⽅法：第⼀，演⽰法。通过培训师现场演⽰和观看视频演⽰，主要演⽰业务操作技巧、技术创新过程、流程操作过程等⽅⾯技能知识，班组长通过模仿学习，最终在班组成员中加以实践强化。第⼆，讨论法。组织不同业务类型的班组长在⼀起对⽇常⼯作中遇到的问题进⾏探讨，由培训师负责控制和引导，确保讨论的⽅向和讨论的⽓氛，此外，讨论法有利于进⼀步提⾼班组长的沟通能⼒与相互间的交流。第三，案例教学法。案例教学法是通信企业班组长培训中⽐较常⽤的⽅法之⼀，可以引进外部案例和内部案例相结合，外部案例可以选取其他市
优秀模范班组及班组长的事例进⾏教学，使班组长能开阔视野，达到“他⼭之⽯，可以攻⽟”的⽬的。内部案例是从企业⾃⾝选材，引领班组长能注重⾝边优秀的事迹。第四，⾓⾊扮演法。在培训过程中可采⽤⾓⾊扮演法，即让不同业务类型的班组长互换⾓⾊，让他们亲⾝体验其他班组的管理模式和运作过程，帮助班组长站在不同位置上思考问题，从⽽提⾼其处理各类问题的能⼒。第五，体验法。体验法有助于增强培训效果，持续保持班组长良好的学习⼼态，如通过“空中单杠”、“断桥”、“感恩的⼼”等体验课程，能培养班组长良好的⼈⽣观、世界观，使其对⼯作及⽣活具有深层的信念与积极的态度。第六，成果展⽰法。在培训班末期，培训师可以搭建培训成果展⽰的平台，组织班组长进⾏学习成果展⽰，评选出各种类型的奖项，由优秀班组长进⾏总结。
4.我国通信企业班组长培训效果评估及制度保障。(1)培训效果评估。为了审视班组长培训是否取得预期效果，以便为以后的培训提供数据资料及经验借鉴，有必要对其培训效果进⾏评估。评估主要从以下⼏⽅⾯开展：第⼀，培训整体评估。通过问卷调查和访谈法等⽅式评估本期班组长培训是否能够达到预期⽬标、培训内容的安排是否合适、培训时间是否合理、培训⽼师是否受欢迎等，由此衡量培训的整体效果。第⼆，理念层⾯，通过⾯谈、书⾯汇报等形式考核班组长是否清晰所在通信公司的企业⽂化、价值观、发展战略等内容。第三，知识层⾯，通过书⾯考试、撰写培训总结等形式检查班组长通过培训对产品知识、业务技术知识等与具体⼯作岗位知识的认知程度。第四，技能层⾯，通过现场操作及演⽰等形式检查班组长对通信技术业务知识及岗位技能知识的掌握程度。第五，⾏为层⾯，通过观察、演⽰等形式检查班组长经过此次培训是否带来了⼯作⾏为上的改变，并且这些改变是有利于⼯作绩效的提⾼。(2)培训制度保障。为确保班组长培训的可持续发展，有必要通过培训制度作为保障。第⼀，激励制度。通过将班组长的培训与薪酬及岗位晋升挂
钩，作为其年度业绩考核的标准，以此来激励班组长在⽇常⼯作中获得良好的业绩，进⽽有资格参加公司举办的班组长培训。第⼆，考核评估制度。通过⼈⼒资源部门按上述层⾯即理念、知识、技能、⾏为整体来考核班组长参与培训的效果，以此作为以后薪酬及岗位晋升的依据。第三，风险管理制度。建⽴班组长的培训风险管理制度，主要⽬的是避免班组长接受公司提供的培训后短期内辞职对公司造成的影响，通过风险管理制度明确双⽅的所拥有的权利及承担的责任。
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