摘要
2013年1月，我作为项目经理参加了XX集团erp信息化系统建设项目，该项目是由于XX集团自身业务发展及组织机构改革而立项，其目的是在整个集团范围内搭建统一的信息化平台。通过erp信息系统加大集团公司对下属子公司的管控力度，提高子公司生产制造能力，增强新产品设计开发能力，整体提升企业的综合实力，保证XX集团在物流、烟草行业的领先地位。
该项目作为XX集团重点战略项目，投资860万元，计划工期11个月，实施范围涉及集团本部及下属12家子公司，该项目主要完成财务模块、生产制造控制模块、采购管理模块、库房管理模块、营销管理模块、人力资源管理模块、PDM系统。由于XX集团是国家信息化及工业化两户融合试点单位，并与2014年底进行国家信息化认证工作，所以在对该项目提出了很多严格要求。由于该项目涉及范围较广，未知因素较多。我作为项目经理除了关注项目成本进度质量等相关管理工作外，特别对项目的风险管理投入很大精力。保证各种风险因素对项目的不利影响降到最小。通过我与项目团队的不断努力，该项目最终于2014年11月底顺利完成。并获得了多方认可。
本文将以我在项目实施过程中风险管理为例，讨论项目风险在项目中的重要性，主要从风险计划制定、风险识别、风向定性分析、风险定量分析、风险应对计划、风险监控这几个过程进行讨论。
正文：
2013年1月，我公司中标XX集团ERP信息系统建设项目，由于多年从事项目管理工作，公司委派我作为项目经理负责对该项目进行管理工作。作为XX集团重点战略项目，该项目投资860万元，计划工期为11个月，从2013年1月开始，至2013年11月底验收。项目实施过程涉及集团本部及下属12家子公司。该项目主要是为满足XX集团企业自身业务发展及组织结构变革的需要而立项。其目标是在整个集团内搭建统一的信息化平台，通过ERP信息系统加强集团本队对下属子公司的管控力度、提升新产品研发设计的能力，加强子公司生产制造的能力，提高企业综合能力，保证企业在物流、烟草行业的领先地位。
由于该企业已经具有一定信息化平台及信息系统维护人员，为满足客户后期儿才开发等需要，我们选用了3层C/S架构，服务器为客户自有服务器dellR920，服务器操作系统选用WINDOWS 2008R2，数据库使用甲骨文公司ORACLE11G，软件开发同台使用微软visual st
udio2008，开发语言为VB.NET，通过这些选择，最大限度满足了客户的需求。该项目功能上完成，财务、营销、PDM、生产制造、采购、库存、人力资源这几个模块。由于XX集团是国家工业化信息化两化融合试点单位，与2014年底要进行国家信息化认证工作，所以对该项目提出多项严格要求。针对客户所提出的要求，公司领导也高度重视，并由公司副总青紫挂水，组件项目管理组织，而我由于多年从事信息系统项目管理工作，公司为委派我担任项目经理，负责该项目各项管路工作。在项目初期，我仔细研究了项目工作说明书，发现该企业业务部门众多，设计人员复杂，外部影响多，所以我认为该项目具有比较高的风险，因此除了对项目进度质量成本等管理进行关注外，我将大量的精力放到了项目风险管理上。希望通过科学的风险管理，将项目中各类风险的影响降到最低，保证项目各项目活动的顺利进行。我认为项目风险管理主要由下面几个过程组成，风险计划制定、风险识别、风向定性分析、风险定量分析、风险应对计划、风险监控。相面我将对这几个过程进行论述。
一、 风险管理计划
一个好的结果必定有一个好的计划，只有制定一个科学有效的管理计划才能为后续的管理活动提供依据。在制定项目风险计划之前，我召集了项目中技术专家、功能负责人对项目风险
计划的编制、项目特点、进行了讨论。对如何进行项目风险管管理提出了建议，制定出了风险管理的流程及管理办法，并根据这些方法制定了风险管理计划来指导后续工作。
二、 风险识别
风险识别是风险管理的基础，前期充分的识别出各类风险，后期才能对风险进行有效的控制，保证项目进度成本等重要指标在计划中执行。再仔细研究项目范围说明书后，我邀请了公司几名项目管理经验特别丰富的专家，连同本项目的技术骨干对项目中可能出现的风险进行确认识别。我们通过头脑风暴会议，大体上确认出项目可能会出现的风险，然后再通过因果图法对项目质量、成本、进度等重要指标进行分析，出各可能影响项目的风险。通过几轮分析后，我制定出了风险登记单。
三、 风险定性分析及风险定量分析
在知道项目有什么风险后，需要对这些风险进行评估，确定他们的可能发生的概率及影响范围。风险定性分析就是对风险进行分析，得出风险相对排序及优先级清单。我们针对风向，首先对风险进行分类，确定是什么登记风险，然后根据风险的分类通过概率影响矩阵进行评
估，然后对这项风向进行紧迫性评估，确认出该项风险在风险等级单中的序列。例如，生产制造控制模块中我们需要采购100台条码扫描仪，由于数量较多，容易出现供货时间长的，供货不足等问题，但是条码扫描的测试我们可以放在后面来做，所以这项风险影响不是那么严重我们将该风险设为普通风险，而在关键位置上的技术人员流失却会对我们整个项目的进度质量造成很大的影响，所以对关键位置人员的风险我们确认为严重，
对风险定性评估分析后，我们通过EMV期望货币值发，以及蒙特卡洛法对风险进行顺序分析，分析出各类风险对项目的影响程度，最后根据评估的结果更新项目风险登记单。
四、 风险应对计划
发现风险，减轻风险，这是项目风险管理的核心，再确认万风险并且对其进行分析评估后就需要按照严重等级程度制定出解决措施。在制定项目应急计划时，我主要使用转移和减轻的方式。例如，生产管理模块是整个信息系平台中比较核心的模块，但是由于成本资源限制，我在这个模块上配备了两名高级工程师，6名中级工程师进行开发，但是如果这个模块开发的高级工程师离职的话，该模块质量和完成进度都将受大很大影响，所以我在项目初期规定，两名高级工程师在工作中尽量给其余6名工程师指导，特别是业务逻辑上的问题多进行
交流，以练带学，提高中级工程师的能力，使得他们能在后期掌握关键技术，如果出现人员流失的情况后也能根据迅速的填补位置，针对高级工程师，我特意向公司争取到了额外的补贴，奖励他们对中级工程师的指导。提高高级工程对指导工作的热情。
五、 风险监控
风险是未知的，由于他的不确定性造成在项目的开发过程中需要不断的监控，以防新的风险出现造成项目其他环节出现问题，我在风险控制环节只要使用了风险预警系统进行管理，通过正直分析，时刻监控项目运行情况，对项目可能出现的情况进行预测，保证新的风险始终在可控范围内，而对于那些老的风险，我定期召开风险评估会议，召集项目中各个组长，业务骨干对项目情况进行性分析，确认风险应对策略是否有效，并提出改进措施，通过这些措施，使项目始终按照计划进行发展。
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