摘要:针对企业管理粗放的问题，阐述石化企业实施精细化管理的必要性，提出从培养全员成本精细化管理思想意识、标准化工作流程及细化和落实考核目标等多方面促进精细化管理的实现。提出精细化重点环节管理是将精细化管理与一系列现场生产运作流程管理有效结合起来,把精细化思想贯穿于整个现场生产运作流程管理活动之中的一种模式。
关键字：精细化管理，细节管理，提高，效益
1引言
近年来，石化仓储行业运营难度逐年在加大，成本管理压力也随之增大，加上政策监管的巨大影响，已有的管理模式显示出很多问题，如何进一步强化管理思路，如何在更高的层面和角度对目标实施更有效的管理；如何更加精细地测算目标成本，分解压力，实现管理机制的良性循环，进而实现石化仓储企业低成本战略目标，成为众多人士关注的热点。在进入精细化管理主题前，不妨关注一下本公司在各个不同阶段的管理方法。
在初期阶段，借由“三标一体”认证的机会，部门在认证前短期时间内编写和收集了大量相关各
关键字：精细化管理，细节管理，提高，效益
1引言
近年来，石化仓储行业运营难度逐年在加大，成本管理压力也随之增大，加上政策监管的巨大影响，已有的管理模式显示出很多问题，如何进一步强化管理思路，如何在更高的层面和角度对目标实施更有效的管理；如何更加精细地测算目标成本，分解压力，实现管理机制的良性循环，进而实现石化仓储企业低成本战略目标，成为众多人士关注的热点。在进入精细化管理主题前，不妨关注一下本公司在各个不同阶段的管理方法。
在初期阶段，借由“三标一体”认证的机会，部门在认证前短期时间内编写和收集了大量相关各
阶材料，力求全面。但对各种资料的质量和实用性没有过多的关注，在后期使用中有不适用或不全面的，也没有得到及时的补充和完善。
在中期阶段，在高速发展及面对不断变化的内外部环境下，出现了不少意外和问题，特别是2011年问题尤为严重，突显以下几点问题：管理团队综合能力下降，很多工作安排以经验主导，管理不够细化、不到位、缺失，管理措施不完善，安全生产面临重大考验。
在后期阶段，一方面随着周边企业纷纷地投产，面临的市场竞争加剧，同行间竞争已达到全面化；二是客户要求越来越高，在客户关系维护和招商中，急需提升服务质量；三是内部开源节流后继乏力，急需从目前困境寻求发展，急需在内部加强管理，持续改进，不断在成本控制上进行优化，大力降低成本，促进收入增加。
另一个原因，从各个油库比较分析，各公司不断实施的各项管理措施和制度，都在向着精细化的方向在前进。经过调查和交流，无论从生产技术、设备、管理制度和人员素质等上，精细化程度的先进性和科学性都较强，精细化程度越来越高。同时也结合自身工作实际，通过处理的一些实例效果来看，实施和坚持精细化管理的理念，并针对性的开展各种管理措施，实施各项管理工具，有助于提升管理水平和提高生产安全、降低成本、增加竞争力、提升素质等。随着公司、部门的不断发展和各种生产矛盾的出现，实施精细化管理战略是大势
在中期阶段，在高速发展及面对不断变化的内外部环境下，出现了不少意外和问题，特别是2011年问题尤为严重，突显以下几点问题：管理团队综合能力下降，很多工作安排以经验主导，管理不够细化、不到位、缺失，管理措施不完善，安全生产面临重大考验。
在后期阶段，一方面随着周边企业纷纷地投产，面临的市场竞争加剧，同行间竞争已达到全面化；二是客户要求越来越高，在客户关系维护和招商中，急需提升服务质量；三是内部开源节流后继乏力，急需从目前困境寻求发展，急需在内部加强管理，持续改进，不断在成本控制上进行优化，大力降低成本，促进收入增加。
另一个原因，从各个油库比较分析，各公司不断实施的各项管理措施和制度，都在向着精细化的方向在前进。经过调查和交流，无论从生产技术、设备、管理制度和人员素质等上，精细化程度的先进性和科学性都较强，精细化程度越来越高。同时也结合自身工作实际，通过处理的一些实例效果来看，实施和坚持精细化管理的理念，并针对性的开展各种管理措施，实施各项管理工具，有助于提升管理水平和提高生产安全、降低成本、增加竞争力、提升素质等。随着公司、部门的不断发展和各种生产矛盾的出现，实施精细化管理战略是大势
所趋，是企业管理必然的选择。
2 精细化管理的内涵
2.1 精细化管理的概念
精细化管理概念提出是现代管理理论发展的精辟理念，它并不是新的观念，其一直贯穿在整个管理理论发展过程中。纵观国内外管理思想的发展，不断涌现出的新的管理理论和管理方法无不体现着现代管理方法的日渐精细化。温德诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法”。
中国精细化管理研究专家汪中求教授认为，精细化管理是一种管理系统，其设法使精细化管理与已知的一些科学管理理论接口，努力改变过去粗放的管理方式。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。这也是对精细化管理内涵的准确剖析。当前，精细化管理得到了各大跨国企业的广泛推广，并得到很好的效果。其中具有代表性的企业有三家：东方希望、万科、海尔［2］。虽然三家在推行精细化管理的方式方法上不尽相同，但都取得了显著的成效。
2 精细化管理的内涵
2.1 精细化管理的概念
精细化管理概念提出是现代管理理论发展的精辟理念，它并不是新的观念，其一直贯穿在整个管理理论发展过程中。纵观国内外管理思想的发展，不断涌现出的新的管理理论和管理方法无不体现着现代管理方法的日渐精细化。温德诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法”。
中国精细化管理研究专家汪中求教授认为，精细化管理是一种管理系统，其设法使精细化管理与已知的一些科学管理理论接口，努力改变过去粗放的管理方式。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。这也是对精细化管理内涵的准确剖析。当前，精细化管理得到了各大跨国企业的广泛推广，并得到很好的效果。其中具有代表性的企业有三家：东方希望、万科、海尔［2］。虽然三家在推行精细化管理的方式方法上不尽相同，但都取得了显著的成效。
3 企业精细化管理现状
中国石油化工企业的行业特点、员工近年来管理意识的提高，以及坚实的基层工作都为精细化管理能够在石油化工企业有效实施提供了良好的基础。同时，实现精细化管理既是中国石油化工企业应对微利时代的必然选择，也是石油化工企业管理发展的关键进程。
3.1 精细化管理现状
精细化管理已经在石化仓储企业得到了一定的推广,并在生产、安全、成本等方面取得了一定的成效。在精细化管理的探索与实践中总结出了许多宝贵经验,并提出了一些各具特的精细管理模式,如岗位多层级复核精细管理模式、全方位精细管理模式等。
但是,部门现有的精益生产模式并没有足够深入、紧密地体现出适合公司实际的特,很多工具方法与现存的管理制度和方法的融合还不够,还有待进一步改进。
精细化管理是企业的进行成本控制，降低成本效益所在,在企业精细化管理中处于重要的基础地位。但是,很多企业在推进精细化管理的过程中,很少的制度和标准规程将精细化思想真正运用到生产管理之重点环节管理中,有的只停留在理念宣传方面,更未将先进技术方法、精细化思想、重点环节管理三者有机结合起来,并未充分贯切三标一体、标准化、风险控制等的要求去按时按质提升安全生产管理水平。
汪中求
中国石油化工企业的行业特点、员工近年来管理意识的提高，以及坚实的基层工作都为精细化管理能够在石油化工企业有效实施提供了良好的基础。同时，实现精细化管理既是中国石油化工企业应对微利时代的必然选择，也是石油化工企业管理发展的关键进程。
3.1 精细化管理现状
精细化管理已经在石化仓储企业得到了一定的推广,并在生产、安全、成本等方面取得了一定的成效。在精细化管理的探索与实践中总结出了许多宝贵经验,并提出了一些各具特的精细管理模式,如岗位多层级复核精细管理模式、全方位精细管理模式等。
但是,部门现有的精益生产模式并没有足够深入、紧密地体现出适合公司实际的特,很多工具方法与现存的管理制度和方法的融合还不够,还有待进一步改进。
精细化管理是企业的进行成本控制，降低成本效益所在,在企业精细化管理中处于重要的基础地位。但是,很多企业在推进精细化管理的过程中,很少的制度和标准规程将精细化思想真正运用到生产管理之重点环节管理中,有的只停留在理念宣传方面,更未将先进技术方法、精细化思想、重点环节管理三者有机结合起来,并未充分贯切三标一体、标准化、风险控制等的要求去按时按质提升安全生产管理水平。
汪中求
3.2 精细化管理中的重点环节
精细化重点环节管理是将精细化管理与一系列现场生产运作流程管理有效结合起来,把精细化思想贯穿于整个现场生产运作流程管理活动之中的一种模式。运用精细化思想分解生产流程中重点环节和关键控制点的管理活动。应用精细化重点环节管理工具，使得竞争战略的实施和质量管理得到实质性的推进作用
4 精细化管理模式的构建
仓储企业要实现精细化管理，基础管理必须加强。该体系以生产过程中的作业标准为基础,以流程管理为核心,以绩效考核为手段,把日常生产复杂、繁琐的工作任务系统化、标准化、流程化,并以动态的数据展示效果;通过对生产存在隐患及违章作业风险进行多角度分析排查,将安全培训融入生产的每一天,消除现场生产安全隐患,以达到精工细作、精抓细管、品质精良、精益求精的内在要求 。从以下方面来构建管理模式。
4.1 通过建立标准化流程及考核准则
建立以调度级、主任及以上为流程管理小组,以岗位工作标准化为依据,从岗位分工角度、组织行为角度制定了部门生产过程中各个流程的详细作业标准、员工行为标准、绩效考核标准等,并对每一个标准不断进行完善。
精细化重点环节管理是将精细化管理与一系列现场生产运作流程管理有效结合起来,把精细化思想贯穿于整个现场生产运作流程管理活动之中的一种模式。运用精细化思想分解生产流程中重点环节和关键控制点的管理活动。应用精细化重点环节管理工具，使得竞争战略的实施和质量管理得到实质性的推进作用
4 精细化管理模式的构建
仓储企业要实现精细化管理，基础管理必须加强。该体系以生产过程中的作业标准为基础,以流程管理为核心,以绩效考核为手段,把日常生产复杂、繁琐的工作任务系统化、标准化、流程化,并以动态的数据展示效果;通过对生产存在隐患及违章作业风险进行多角度分析排查,将安全培训融入生产的每一天,消除现场生产安全隐患,以达到精工细作、精抓细管、品质精良、精益求精的内在要求 。从以下方面来构建管理模式。
4.1 通过建立标准化流程及考核准则
建立以调度级、主任及以上为流程管理小组,以岗位工作标准化为依据,从岗位分工角度、组织行为角度制定了部门生产过程中各个流程的详细作业标准、员工行为标准、绩效考核标准等,并对每一个标准不断进行完善。
以车台接车起到装车完毕整个工序为例,作业标准加入了具体责任人、职责、用工、用时、使用工具、复核检查人签名、检查结果评语等,规范了生产的具体作业过程，使得作业流程、管理流程、作业标准、考核准则融于一体。使精细化现场管理形成了一个封闭循环系统,保障了岗位的生产管理的持续改进。其作业标准如《车台装卸车检查表》
4.2 通过扩展日常生产管理标准化
标准化操作流程是企业精细化管理纵向细化的一个重要方面。石油化工企业是专业性很强的行业，多年来都已形成相对稳定的操作流程，这为企业实施过程精细化管理提供了坚实的基础。
(1)案例：班前会精细化、标准化。通过分析，目前在进行的班前会是有要求开展的，但是没有形成系统管理，就出现很多问题了：所以造成各个班组在执行是参差不齐(举例：有时开有时不开、内容不保证、缺勤、形式不一等)。如果实行班前会精细化、标准化管理就可以解决以上问题了。那该怎么去推行呢？首先分析重点环节上的薄弱环节有：人要及时到位、有效的基本内容格式、如何保证各班组在执行过程中有依据和效果一致等；其次有针对性制定扩展流程：点名→检查项目（安全帽、防毒面具、手套、目镜等）基本安全要素-传达交接班内容和注意事项→每日一题→按工种具体安排。②制定班前会任务与考核的标准化细则。说
4.2 通过扩展日常生产管理标准化
标准化操作流程是企业精细化管理纵向细化的一个重要方面。石油化工企业是专业性很强的行业，多年来都已形成相对稳定的操作流程，这为企业实施过程精细化管理提供了坚实的基础。
(1)案例：班前会精细化、标准化。通过分析，目前在进行的班前会是有要求开展的，但是没有形成系统管理，就出现很多问题了：所以造成各个班组在执行是参差不齐(举例：有时开有时不开、内容不保证、缺勤、形式不一等)。如果实行班前会精细化、标准化管理就可以解决以上问题了。那该怎么去推行呢？首先分析重点环节上的薄弱环节有：人要及时到位、有效的基本内容格式、如何保证各班组在执行过程中有依据和效果一致等；其次有针对性制定扩展流程：点名→检查项目（安全帽、防毒面具、手套、目镜等）基本安全要素-传达交接班内容和注意事项→每日一题→按工种具体安排。②制定班前会任务与考核的标准化细则。说
明每一工序的具体作业标准以及相应的奖罚制度 。例如：点名环节：签到考核；检查项目环节：按标准规定员工生产防护用品用具的穿戴和使用，不按要求的当面问责，让当事人清楚规则并得到及时纠正。绩效考核完全根据作业标准来执行,实行逐条考核打分制度。
如此类推：目前很多日常化的管理，都可以在改进，可以扩展流程。
4.3 通过强化调度生产安排日常管理工作来构建
为了快速和准确地进行日常工作的统一调度安排 ,明确了各级基管和调度安排工作的分工,建立了一套切合实际和行之有效的调度安排工作制度，建立一套完整的标准流程和管理工具来保证工作中各环节的安全操作。
案例：码头和库区转换坑装卸货接管重点环节管理---就可以提出很多问题---最担心的是管线是否干净？防止接错管？出现接错几率是有，能不能被发现？等等。采取的管理措施工具是“现场作业指示牌”，扩展的标准管理流程：调度下达工艺指令（工作单）----基管分工安排员工作业----一级检查监督复核（管线干净、接管是否规范、气密性检查）、填写（基管班长检查并填写标准化：船名、物料、吨数、工艺流程、罐号、日期、签名）---二级检查复核（码头长或调度复核签名）。
5 重点环节精细化管理的实施与创新
如此类推：目前很多日常化的管理，都可以在改进，可以扩展流程。
4.3 通过强化调度生产安排日常管理工作来构建
为了快速和准确地进行日常工作的统一调度安排 ,明确了各级基管和调度安排工作的分工,建立了一套切合实际和行之有效的调度安排工作制度，建立一套完整的标准流程和管理工具来保证工作中各环节的安全操作。
案例：码头和库区转换坑装卸货接管重点环节管理---就可以提出很多问题---最担心的是管线是否干净？防止接错管？出现接错几率是有，能不能被发现？等等。采取的管理措施工具是“现场作业指示牌”，扩展的标准管理流程：调度下达工艺指令（工作单）----基管分工安排员工作业----一级检查监督复核（管线干净、接管是否规范、气密性检查）、填写（基管班长检查并填写标准化：船名、物料、吨数、工艺流程、罐号、日期、签名）---二级检查复核（码头长或调度复核签名）。
5 重点环节精细化管理的实施与创新
5.1 重点环节精细化管理实施与创新的方法
企业里及部门内部，最棘手的问题就是一种标准或规章制度的贯彻和要求，今天达到了明天就可能达不到，个人对标准和制度执行没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业的“可持续性”也无法维持。比如要求某员工把操作间，办公室卫生擦干净扫干净，今天他执行到位了，明天缺乏监督执行情况就疲软，到后天可能就完全不执行了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以企业经营中，就要不停地要求和督促员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”，也称作“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，监督管理工作稍微差一点，员工效率就稍微滑下去一点，一旦滑下去，工作效率就大打折扣，甚至引发严重后果。就生产效率和生产安全而言，如果每个人的工作都差一点，引发的管理效应就差太多了，所谓小差距和大差别，工作中总是差一点，恰恰可以看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。在此前提下，主要关注重点环节的精细化管理，重点环节的成败，往往决定着事情的前进方向和成败。
对精细化管理的重点环节的实施方法有以下两个：
（1）SDCA维持。任何一个新的流程和制度,在初期执行都会呈现不稳定状态。开始进行现
企业里及部门内部，最棘手的问题就是一种标准或规章制度的贯彻和要求，今天达到了明天就可能达不到，个人对标准和制度执行没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业的“可持续性”也无法维持。比如要求某员工把操作间，办公室卫生擦干净扫干净，今天他执行到位了，明天缺乏监督执行情况就疲软，到后天可能就完全不执行了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以企业经营中，就要不停地要求和督促员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”，也称作“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，监督管理工作稍微差一点，员工效率就稍微滑下去一点，一旦滑下去，工作效率就大打折扣，甚至引发严重后果。就生产效率和生产安全而言，如果每个人的工作都差一点，引发的管理效应就差太多了，所谓小差距和大差别，工作中总是差一点，恰恰可以看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。在此前提下，主要关注重点环节的精细化管理，重点环节的成败，往往决定着事情的前进方向和成败。
对精细化管理的重点环节的实施方法有以下两个：
（1）SDCA维持。任何一个新的流程和制度,在初期执行都会呈现不稳定状态。开始进行现
场管理时，首先必须将流程制度的执行稳定下来，通过SDCA过程（即标准化(Standardize)—执行(Do)—查核(Check)—处置(Action)的过程，简称SDCA），制定流程从标准化到执行、检查的全过程。实现SDCA就是“维持”的意思，就是标准和制度稳定和持续改善的流程。
案例一：新的样品管理制度的实施。新的样品管理制度整合了码头装卸、槽车装卸等出入库作业品质监控管理的新管理流程和制度。主要是针对码头装卸、槽车装卸两大重点环节的货物品质监控管理，将作业过程进行分解、分析，对每个环节和步骤可能的隐患进行分析并采取管控措施，一环扣一环的进行标准化的管理，落实到细节。在初始执行阶段，部分人员未能完全适应，未能按要求执行，按照管理制度的要求，主任，调度和计量班等对样品管理情况进行定期的查检和监督，对不符合情况及时纠正，通过监督，逐渐培养了员工对样品管理执行的意识和习惯。事实证明，连续发现船舶卸货货物受污染和槽车卸货带水等情况，与新样品管理制度的执行密不可分。在样品管理制度中，如卸船作业，共有7个环节需取样，如果出现某一环节没有做到位，以致没有发现问题或者证据链不充分，责任方无法分清，可能就有背上黑锅的风险。
（2）PDCA改善。当重点环节管理已经按照标准进行时，要不断地调整现状和提高标准水
案例一：新的样品管理制度的实施。新的样品管理制度整合了码头装卸、槽车装卸等出入库作业品质监控管理的新管理流程和制度。主要是针对码头装卸、槽车装卸两大重点环节的货物品质监控管理，将作业过程进行分解、分析，对每个环节和步骤可能的隐患进行分析并采取管控措施，一环扣一环的进行标准化的管理，落实到细节。在初始执行阶段，部分人员未能完全适应，未能按要求执行，按照管理制度的要求，主任，调度和计量班等对样品管理情况进行定期的查检和监督，对不符合情况及时纠正，通过监督，逐渐培养了员工对样品管理执行的意识和习惯。事实证明，连续发现船舶卸货货物受污染和槽车卸货带水等情况，与新样品管理制度的执行密不可分。在样品管理制度中，如卸船作业，共有7个环节需取样，如果出现某一环节没有做到位，以致没有发现问题或者证据链不充分，责任方无法分清，可能就有背上黑锅的风险。
（2）PDCA改善。当重点环节管理已经按照标准进行时，要不断地调整现状和提高标准水
平，以适应不断变化发展的技术和要求，即以PDCA来进行持续改善。
案例一：苯乙烯罐壁有聚合物挂壁的情况。经过分析，聚合挂壁是不可避免，重点环节管理有以下：1.完善和整合各环节的操作流程（工艺改进、温度监控、品质监控、操作规程标准完善），规避操作风险；2.制定定期检查规定；3.出最合理的低成本的方法除掉聚合物；经过试验到了用混芳或混合二甲苯等进行润泡溶解，多次应用证明，相比用旧的打沙或人工清除等方法效果更好，也安全。同时据了解，目前其他油库还没有用过该方法，仍是视为比较难的难题。
案例二：品质监控制度已经实行了一年，取得一定效果，但是如果再进行重点环节分解管理，仍有较大的改善空间，安全性、成本控制都有提高的空间。分析从装卸船已有样品管理制度和品质监控制度，仍有一个重要的环节未管理到位，就是检尺口这个重点环节。为消除检尺口未盖的现象，在于控制人员在取样或检尺后及时关闭检尺口盖，但这个管控措施是一定要保证消除人为因数这个不稳定的因素，于是诞生了调度、主任、经理储罐点检制度和调度检尺口瞭望制度，以弥补个人因素的缺陷，及时发现问题。
通过SDCA维持和PDCA改善，重点环节的精细化管理实施工作在于对精细化的标准制度的执行进行监督检查，推进标准、制度的开展实施，落实人员执行情况，确保所推行的标准和
案例一：苯乙烯罐壁有聚合物挂壁的情况。经过分析，聚合挂壁是不可避免，重点环节管理有以下：1.完善和整合各环节的操作流程（工艺改进、温度监控、品质监控、操作规程标准完善），规避操作风险；2.制定定期检查规定；3.出最合理的低成本的方法除掉聚合物；经过试验到了用混芳或混合二甲苯等进行润泡溶解，多次应用证明，相比用旧的打沙或人工清除等方法效果更好，也安全。同时据了解，目前其他油库还没有用过该方法，仍是视为比较难的难题。
案例二：品质监控制度已经实行了一年，取得一定效果，但是如果再进行重点环节分解管理，仍有较大的改善空间，安全性、成本控制都有提高的空间。分析从装卸船已有样品管理制度和品质监控制度，仍有一个重要的环节未管理到位，就是检尺口这个重点环节。为消除检尺口未盖的现象，在于控制人员在取样或检尺后及时关闭检尺口盖，但这个管控措施是一定要保证消除人为因数这个不稳定的因素，于是诞生了调度、主任、经理储罐点检制度和调度检尺口瞭望制度，以弥补个人因素的缺陷，及时发现问题。
通过SDCA维持和PDCA改善，重点环节的精细化管理实施工作在于对精细化的标准制度的执行进行监督检查，推进标准、制度的开展实施，落实人员执行情况，确保所推行的标准和
制度得以贯彻落实，有效执行。其二，为做到全方位的精细化管理，必须在日常工作中多加分析总结，查还有哪些是未囊括到管控中的并加以改进管理制度，真正做到全面化精细化管理；对已实施的措施，也要加以分析总结，查改善空间，对管理制度不能墨守陈规，照单全收，一味执行，不断总结不足和采取更优措施是确保精细化管理可持续发展的重要动力。
6 结语
虽然很多仓储公司拥有良好的资源优势、资金优势和技术优势，发展形势较好；但随着外部市场的低迷和宏观经济的疲软，各项管理工作和经营都受到极大的挑战，原来隐性化的问题逐渐显露出来，经营风险和社会风险陡然增加，因此加强成本管理、降本增效、提高经济运行质量，是一个十分紧迫的问题。
各大仓储企业近几年来一直在倡导精细化管理，应用精细化管理，要向管理要效益、向管理要利润，只有通过提高管理能力，充分挖掘内部管理潜力，最大程度地发挥现有资源的绩效，才能产生更大的价值。利用当前在精细化思想的指导下,将先进技术方法、精细化思想、重点环节管理三者有机融合起来,构建了企业现场管理精益生产模式,为企业现场管理推行精细化提供了一种新的思路与方法。
6 结语
虽然很多仓储公司拥有良好的资源优势、资金优势和技术优势，发展形势较好；但随着外部市场的低迷和宏观经济的疲软，各项管理工作和经营都受到极大的挑战，原来隐性化的问题逐渐显露出来，经营风险和社会风险陡然增加，因此加强成本管理、降本增效、提高经济运行质量，是一个十分紧迫的问题。
各大仓储企业近几年来一直在倡导精细化管理，应用精细化管理，要向管理要效益、向管理要利润，只有通过提高管理能力，充分挖掘内部管理潜力，最大程度地发挥现有资源的绩效，才能产生更大的价值。利用当前在精细化思想的指导下,将先进技术方法、精细化思想、重点环节管理三者有机融合起来,构建了企业现场管理精益生产模式,为企业现场管理推行精细化提供了一种新的思路与方法。
而精细化管理恰恰是一种以“最大限度地减少管理所占用资源、降低管理成本、提高管理效能”为主要目标的管理方法。实施精细化管理，就是要做到凡事都精心谋划，有任务、有标准、有措施、有方法、有检查、有督促、有考核，要以最小的付出，实现最高的效率，达到最佳的效果。要认真落实精细化管理的要求，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。作为一种有效的管理模式,还要在今后的实践中被不断检验、总结与改进,只有经过不断的完善和提高,才能真正为企业提高管理效率、增加效益,才能为提升企业形象发挥作用、做出贡献。
参考文献:
［1］温德诚. 精细化管理Ⅱ——执行力升级计划［M］.北京：新华出版社，2006：10.
［2］罗立. 精细化管理——赢在品牌［M］.北京：新华出版社，2006：3.
［3］王勇, 王燕. 大力推进石油企业的成本精细化管理［J］. 时代企业,2007(9):13-14.
［4］朱秀文, 包玉晓. 用流程管理降低企业实施ERP 风险［J］. 辽宁工程技术大学学报：社会科学版,2005,7(2):180-182.
参考文献:
［1］温德诚. 精细化管理Ⅱ——执行力升级计划［M］.北京：新华出版社，2006：10.
［2］罗立. 精细化管理——赢在品牌［M］.北京：新华出版社，2006：3.
［3］王勇, 王燕. 大力推进石油企业的成本精细化管理［J］. 时代企业,2007(9):13-14.
［4］朱秀文, 包玉晓. 用流程管理降低企业实施ERP 风险［J］. 辽宁工程技术大学学报：社会科学版,2005,7(2):180-182.
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