如今，告诉CEO们提升领导力能够拉动业绩增长，相当于告诉人们氧气之于呼吸的重要性一样。有九成的CEO计划增加对领导力培养的投入，因为他们视之为公司在人才方面所面临的首要问题。这样做是正确的：麦肯锡长期以来的研究表明，良好的领导力对组织健康至关重要，是创造企业价值的重要推动力。
领导力培训问题是领导力究竟取决于哪些素质？领导力是不是只能具体情况具体分析，无法遵循标准定义和发展规律呢？企业是否应该集中精力优先培养几类领导者，比如，以身作则、当机立断、壮志凌云和能屈能伸的领导者？是否应该强调领导者需要具备积极沟通的性格？目前，学术界和企业界尚未对这些问题达成一致。而与此同时，领导力发展项目大多覆盖面太广，流于泛泛而谈。因此，在最近的一项调研中，我们毫不诧异地看到，只有43%的CEO相信培训投资能获得预期回报。
好消息是，我们最近的研究表明，有几项素质与卓有成效的领导力存在明显的相关性，在基层管理者当中尤为如此。基于实践经验和大量相关学术文献研究，我们总结出了20项领导力的外在可见素质。接着，我们对世界各地81个组织的18.9万名受访者进行调查（注释4），
评估某些类型的领导力素质在他们的组织里出现的频率。最后，我们根据领导力表现的强（按照麦肯锡组织健康指数OHI衡量，领导力排在前25%）与弱（领导力排在最后25%）对接受评估的组织进行分组。
我们发现，在领导力出的组别中，领导者主要呈现出20项素质类型中的4种。而这4种特质正好解释了领导力出众和欠佳的组织之间89%的领导力差距（见下图）。
决定领导力效能的四项素质
∙卓有成效地解决问题。决策之前需要解决问题，也就是需要对相关信息进行搜集、分析和仔细考虑。通过清晰思考，对大量信息进行批判性分析、推演和归纳。这点看似很难做到，但对各事项的决策至关重要，包括大至兼并收购、小至处理办公室纠纷的日常琐事。
∙坚持以结果为导向。领导力不应只是构想、传达愿景和设定目标，还包括坚持到底，实现目标。一个以结果为导向的领导者强调效率和生产力的重要性，优先考虑价值最高的工作。
∙寻不同的观点。这一特点在管理层尤为明显。他们会关注影响组织命运的趋势，紧跟周遭变化的脚步，鼓励员工提出能够提高业绩的观点，准确区分重要与不重要的事项，并对股东关心的问题给予恰当考虑。这就要求领导者不但是好的倾听者，而且要鼓励身边的人发出不同的声音。擅长聆听各种观点的领导者会在合理分析的基础上做决策，避免决策带有偏见。
∙成就他人。热心为他人提供支持的领导者善于理解和体会别人的感受。他们在同事面前呈
现一个真实的自己，真诚地关心他人，彼此建立起信任，鼓舞和帮助同事一起战胜挑战。他们深入现场，不做“甩手掌柜”，提升组织效率。他们擅长帮助团队克服对外部威胁莫须有的恐惧，避免员工因为内部矛盾消耗精力。
我们并非认为多年来就领导力的成功要素的争论已经过时，或认为具体情况不重要。恰恰相反，不同的商业情况和战略目标往往需要不同的领导行为。但我们深信，我们的大数据相关性研究指向领导力素质模型的最大公约数，它适用于如今大多数公司，尤其是在承担经营责任的管理层。比如，谷歌公司通过大数据分析，总结出了决定“好领导”的八种行为，就包含了这四项素质。
对于那些投入重金培养未来领导者的公司来说，优先考虑这四个方面的素质会是一个很好的开端。
作者：Claudio Feser，张海濛，Fernanda Mayol，Ramesh Srinivasan
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