知识型员工的领导“要领”
我时常会思考一个问题：做知识型员工的领导会与一般的领导有什么区别？尤其是现在每个公司都越来越趋向于使用高知识型员工，比如工程师、开发人员等等，每个岗位上都要求员工不断的有创新，而不是掌握一些技能进行简单的重复。未来的组织，尤其是那些正在经历中国数字化转型、产业互联的企业领导人也面对着这高知识型的员工体。
这样的知识型员工想要发挥他们的能力、让他们在未来持续的为组织做出贡献，并能够在组织中实现自己的人生目标，这高能力的人的领导应该是什么样子呢？
带着这个问题，我打开了斯坦福大学原校长、谷歌母公司Alphabet董事会主席、图灵奖得主、“硅谷教父”约翰·汉尼斯所著的《要领》，他在书中总结了十条归真求是的“领导要义”，没有华丽的辞藻，而是用最简单的语言告诉到未来的组织领导者如何提升领导力。
作者汉尼斯是在科学研究、大学管理、公司管理方面都很成功，他在书中逐一阐释了领导力核心10点，分别是：谦逊、本与信任、服务型领导、同理心、勇气、合作与团队配合、创新、求知欲、讲好故事、遗绩。每一章节的开篇引导语都值得未来的领导者深思，把其贯穿到平时的工作中。
下面三点是我对整本书印象最为深刻的三点（当然我也赞成其他七点），中国企业家在阅读书中的领导力的部分可能会觉得有些部分不符合中国的国情，但是是可以抽炼出来其背后深层次的含义，应用在实际场景中，而且有很多部分并不是不正确，只是你的团队还未发展到这个阶段，未来终将会出现，所以我们需要提前做好准备。
1.
谦逊，有效领导力的基础
“真正的自信，是一种对自己能力和性格的真实认知，这种认知源于谦逊。”
传统企业的领导者是需要好好反思一下自己是否还有这个特质，甚至每一个坐在领导岗位上的人都需要思考一下。如果在以前我们依靠既有的知识和经验，以及稍稍比别人善于思考的能力会让我们脱颖而出成为一个组织的领导者，那么未来我们是否还有机会能像以前一样继续做未来组织的领导者呢？
如果仔细思考一下，我们就知道我们未来的组织内需要大量的高知识型员工，只有这样我们才能打造优秀的团队，不断的适应这个时代的变化，一次又一次的实现组织目标。那么
作为这样组织的领导者就要跟得上组织的成长，也意味着领导者能够在工作中具有很强的学习能力。
正如作者所说：“如果你承认你还有很多东西要学习，承认人人都各有所长，承认人们讨论碰撞出的想法总是比一人独断的观点摇号，那么你自然就会保持谦逊，也就会在工作中投入更多而时间让自己做到更好。”
当我们能够把谦逊作为领导力的核心时，也意味着我们能够跟组织内的成员共同成长，保持学习的精神，听得进更好的想法，我们就会把以往传统意义上的权威型的领导力改变为服务型领导力，让我们自己更好的为组织和组织成员服务，也能更好地明白我们的工作应是帮助组织成员尽可能地达成有效工作和保持高效产出。
这跟我们现在大多数企业的领导者截然不同，可能也是以往他们成功达成目标的自信让他们认为自己是比别的成员聪明，更具有权威性，这样的意识也让他们丢掉了领导力的基础——谦逊。
为了保持谦逊，现在也有很多的企业负责人已经会与身边的教练或者关系密切的同同事提前约定，当自己表现出傲慢的态度的时候，一定要提醒，让自己保持谦逊。
所以，谦逊已经成为领导力的基础，我们每个领导者都应该时刻提醒自己保持谦逊，也可以为自己设置提醒人，在必要的时候进行提示。
2.
同理心，塑造领导者和组织的秘诀
“你可以做的最好的事情是艰巨同理心与理性，结合两者来指引你行动的方向。”
领导力培训中会有很多工具让领导者变得善于沟通、善于倾听，从而更好的解决组织内的问题。我经常会思考这些工具到底会起到什么样的作用，如果一个领导者不是真诚的，那么用什么样的工具可能都无法去真正的做好领导。
在《要领》这本书中，我解读到了真诚实际上是一种同理心。但许多学者甚至商界领袖至今认为同理心不应成为决策时需要考量的因素。对他们来说，重大决策必须依靠实证、数据和去除感情因素大的判断。而作者认为：当做出决定和设定目标时，同理心是应该被纳入考量的因素。
但并不是说有了同理心就没有了理性，作者在书中也阐述了要兼顾同理心和理性、要平衡同理心与公平，
兼顾了同理心和理性，就可以决定何时回应以及如何回应别人的请求，领导者需要一个情感甄别系统，来帮助自己做出正确的决定，把关注点和资源放在适当的地方。
平衡同理心与公平，就是当团队成员犯错后，我们有同理心，理解犯错是正常的。但有了同理心并不代表着团队中有成员懈怠是可以忍受的，而是要秉着公平的原则，及时告诉懈怠成员出现的问题，如果不尽快改进，就要尽快让其离开。
领导力培训那么这种同理心、公平、理性之间的权衡可能是未来组织领导者需要终身修炼的能力。
3.
合作与团队配合，一个人不能包打天下
“你的团队之所以称为'你的’，不是因为你在其中发号施令，而是因为你积极地身体力行。
在知识型团队当中，领导者的身份会比一般的团队中的身份更复杂，因为大多数团队的领
导者越是层级高，就离业务越来越远，可能依靠多年的经验就可以进行判断，但是未来的业务复杂度和不确定性要高很多，那么高效的领导不仅要知道如何参与到团队之中，也要清楚如何建设团队、激励团队，如何与团队成员进行有效合作和配合，能够跟他们有更好的互动。
作者在书中谈到，当意识到自己正在构建的是一项在根本上是全新的、从未被证明过的发明后，开始着手组建一个跨学科团队，以保证有能力应对所有可能发生的情况。那么对于这个团队的管理，他提出了三个规矩，也是我们未来可以借鉴的：
首先，提醒每一个人我们有共同的目标：我们想要做成一件伟大的事。而要想使它伟大，每一个环节都必须是杰出的。这就能使团队成员对彼此的专业能力有了最基本的尊重。
第二个规矩：在刚开始的时候，我们不批判任何想法。相反，我们会仔细思考，不能以是谁提出的作为评判标准，也不能先入为主地妄下断言。
第三个规矩：我们提倡视角独特的旨意，这是非常必要的。而为了让这些质疑更有价值，就要做到以尊重为基础去提问，用开放的心态去聆听。任何一个想要有所成就的团队，他
们的想法都需要经历有力的甚至不留情面的挑战。这些挑战必须是针对想法本身的，而不能是针对提出想法的团队成员。 
无论我们未来的组织如何发展和变化，商业世界有什么样的变革，组织内的领导都会变得越来越重要，但是并不代表着又回到权威型领导时代，而是更加具有同理心、更加真诚、更加有效地服务到组织内的成员，帮助组织成员高效的发挥自己的能力，共同实现组织愿景。