成功的领导者案例分析—领导者管理成功的
案例
成功的领导者案例分析一领导者管理成功的案例
所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担 一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者 之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、 行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分 析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。
成功的领导者案例分析篇1:拿破仑
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导 者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下 的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研 读屮，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定 了先成功后失败拿破仑凭借他杰出
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导 者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下 的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研 读屮，留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了 先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念（法兰 西的拯救者）、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最 初的成功。但功成名就Z后，他越来越远离了他据以成功的基础, 不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。
在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发 展Z初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着 满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下 来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏 人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利,很大程度上取决于他缔造了 公正的目的,他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家 的军队，而不是国王的军队，每个人是为我们大家的自由 而战, 为 我们共同的国家而战，而不是为了君主的利益和统治而战。 因为有了正义的事业目标，
而且是共同的目标，激发了大家的士 气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某 个人的利益。
将正确的人放在正确的位置
中国的民营企业 近亲繁殖的用人方式，决定了他们视野 狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的 家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来 管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围，塑造好员工
除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内 部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自 己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DES AIX将 军在MA RENGO战役屮不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样, 要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内 建立能够鼓励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人
在前期的胜利屮，如果没有像DESA I X, MARMOUT及 LANN E S等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那 些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己 身上。而在后期的失利屮,他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从 自己身上原因。
一个优秀的领导者应该是这样的:把成功归结于除自身以 外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要 强有力的团队支持。但是,坚强的信念、选择和塑造团队、创造 公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优 秀的领导者的必备条件。
成功的领导者案例分析篇2：丰田企业领导
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为 它是精益生产的起源地、全球制造业心目屮的世界级工厂而 倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一 个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能 配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国
外各开 发屮心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客 的要求与期望，运用具有丰田传统的新产品开发流程 和丰田生 产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾 客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬 运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工 作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概 念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定 且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其 变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划屮闲置或 等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常 补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与 系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产 品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是取量均值性，假如后工程 生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高 库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值, 也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生 产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给 他们正确数量的正确东西。材料的补充应该
由消费量决定，这是 即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自 动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化，也就是养 成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达 到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进 与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所 有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需 要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员 发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高 生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的 做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工 程人员需求,比如零件需要多少，何时补货,亦即是逆向去控制 生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本（达到零库 存）,更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人 际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模 范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们 能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外 聘用。训练杰出的
个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题, 以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除 无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置 上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精 简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；人员也是 一样，例如，一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个 人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个 人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系， 丰田称之为 活人、活空间，即鼓励员工都成为 多能工 以创造 最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事 业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助 它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是 亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程 必须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据，而不是根据他人 所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
根回是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描 述资浅人员如何通过拟出提案，广
泛传阅，以争取管理者的赞同来 建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而 最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用反 省作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地出此计划的所 有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的 战略重点。
成功的领导者案例分析篇3领导力培训：富士康老总郭台铭
全球杰岀晋商领袖获得者,鸿海精密集团董事长郭台铭,1 9 7 1年进入台湾复兴航运公司工作，1 97 4年成立鸿海塑料企业 有限公司，资本额30万元，生产黑白电视机的旋钮。1 9 85成 立美国分公司，创立fox con n （富士康）自有品牌。2 0 01美国《福 布斯》（forbe s ）全球亿万富翁 排行榜上位列第19 8名。2 002年入选美国《商业周刊》评选的亚洲之星。
1 97 4年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海 塑料企业有限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马 上遭遇经济危机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙
的朋友决 定放弃，但是郭台铭不肯，就借钱盘下了这家公司。这就是富士康 帝国的开始，郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制 造。刚刚起步，郭台铭就受困于技术难关:工厂技术度依赖模具 师傅。郭台铭拿着刚刚累积了几十万的资金，就开始盘算是否要 投资模具工厂。在当时，台湾经济大环境已经发生改变。其他不 少企业家趁着台湾经济起飞，有的炒地皮，有的囤积原料，都在 等价格好时大赚一笔。和所有累积了第一笔不多资金的企业家一 样，这一笔资金到底是去赚快钱还是去做实业？但是郭台铭放弃 了后来涨了数倍的土地买卖机会，选择投资建厂，引进新设备, 和信赖的员工摸索生产工艺和流程。这个过程非常辛苦,每天辛 苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：我的 决定是正确的吗？靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始 和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是, 郭台铭省吃俭用,累积下来的又一-批资本金不断被投入到购买更 精良的设备上。1 984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉 公司一年收入的十分之一。不仅如此,随后的几年，相继从瑞士 引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公 司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。 鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海有輯螂一样的生存能力。