中层管理者的十大军规（上）
中层管理者很重要，是一个企业的一个支撑点，但同时呢，中层管理者很累、很辛苦、很苦。但苦中怎样才能够坐到有序呢，作为我们管理者要经常对我们的角进行认知、进行把握。所以什么是我们中层管理者的角，我们怎么去把握。整体上讲，我们作为中层管理者应该扮演的角呢，我们可以把它去确定为十个角。
首先中层管理者是夹心饼干，承受委屈者，这两个角。中国企业缺乏执行力的一个关键是中层没有勇气做好坏人。有些同志很委屈啊，凭什么功臣去做坏人，谁做好人啊？老板做好人，中层做坏人，这是基本的一个规律。为什么呢？咱们看这么几个情景啊来说明这个问题。
第一个情景，有一个管理人员开完会，回去以后传达一个公司削减成本的政策。他说：“弟兄们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减也不见得能替公司省多少。我争取了好几次上面不同意，同志们干活吧，怎么样，这是什么结果啊？地上不进，地下没有信心，这是第一个情景，
第三军团
第二个情景，有干部会来说：“弟兄们我们的Q项目要6个月完成，我一直说6个月完不成，我们讨论都是七个月完成上面非说市场压力大要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想弟兄们的死活！”怎么样？这就是中层定义不准！这种场景能在中层经常出现，普遍存在，我也给你们争取了，领导他不听我的，我也替你们想了，结果呢让领导做坏人，你想做好人，这样呢？你的中级主管就会出现麻烦！这样能有三大弊端，一、基层听到了组织中两种不同的声音，对执行力大打折扣，这是必然的。哦，反正我们头也这么说了吗？领导就要给我们加这个任务，咱们努力就行，凑合过事就行了，这样呢，就容易大打折扣。第二呢，高层是企业文化的代表，应该是好人，如果你这样做就破坏了企业文化，第三中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么能？中层是什么呢？就是夹心饼干啊！这样做啊，就是显示了一个组织的中层缺位。也就是把中层变成了基础。中层究竟为什么要做坏人？因为他们责任，是中层这个角赋予的责任。首先是目标和政策解释责任，你要解释，怎么解释呢？你不能说我已经争取了这个目标可能不能实现，那就是错误的一种说法，上司说要拿下500万这个目标，你说只能拿下450，可以不可以，当然可以，但是只能在高层那里说，不能在基层那里说，一旦定下来500就是500，一定能够完成的，所以管理者一定要把握这个，在高层那里你可以解释为什么只能拿下450而不是500理由和什么证据，
你期望上司能够更改政策，你表达了不同的意见，而上司决策是500，你无论如何得完成，你就必须执行，这个任务是无论如何都一定能完成的，表达的这个方式，所以这就是一个责任的问题，但是有些干部啊，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出来之前说，等着已经定住了，一腔不满背后乱说，对着自己的部下说，俨然是跟自己弟兄们是一个战壕里的战友，自己应该是为民祈愿者，所以这种管理者很难成为一个比较认可的管理者，所以有人会问这个问题，凭什么让我干这种得罪人的事情呢？其实啊，要当管理者，就必须要得罪人，不得罪人只能当一个专家，一个技术人才，天底下你不到一个优秀的领导人不得罪人的，易中天不是有一句话说的好吗？就是专家要不为贵族就为流氓打工，贵族能不怕得罪人，流氓不怕得罪人，只要怕得罪人就当不了贵族和流氓，因为只有贵族和流氓能做到高层，一定要记住。我记得杰克韦尔说过一句话，永远记住谁也别指望做一个仁慈的管理者，作为中层管理者呢，我们不得不承认，夹心饼干承受委屈者，我们怎么承受这种委屈，这是两个角哦，他俩在一块啊我们要注意把握的。
第三个和第四个是责任的承担者和永挑重担者。作为中层管理者要主动承担责任，要主动承担重任，那么这个我觉得把他们放在一起来谈。那么责任的承担者就是我们讲老板设立中层位置并不是给你权利和利益的，更多的是什么呢，让你承担责任。所以呢，你作为管
理者，你的存在价值就要承担责任。另外，作为管理者一定要勇挑重担，勇于主动去挑重担。要成为一流的中层管理者必须跟“三拍”干部永远告别。什么叫“三拍”干部呢，就是拍脑袋决策，拍胸脯表态，拍屁股走人。这“三拍”干部呢，我觉得就是不负责任的表现。不做调查，没有研究，心血来潮，胡出主意，胡做决策，一旦出问题了人，就溜之大吉，拍屁股走人，这是严重的不负责任的态度。所以我们作为管理者都应当跟“三拍”干部决裂，一定要注意什么呢，要承担责任，不敷衍，不推卸。这里面呢比如说有一些例子啊，一个是曾经在咱们中国历史上著名叫孙立人将军的例子，抗战时期，中国远征军第一次出国作战失利，在门军的指挥总部的部属下，由孙立人将军带领的中国远征军跟随西路门军一起撤退，担任这次撤退掩护任务的远征军第三十八师的两个连，为了完成指挥部部属的掩护任务并保证下属连队能够安全撤退，孙立人一直亲自指挥这两个连队作战。一天，部队和日本军队遭遇他人的激战，孙立人带领两个连队掩护门军全部撤退后，先率一个连撤过了大桥，另外一个连
负责垫后。这时候，由于英国人担心日本人容易冲过这个桥，所以不顾中国军人的生命准备牺牲掉这一个连的中国官兵，准备提前炸桥以保护自己。这时候，孙立人将军怒不可恶，痛斥了英国上校，并且亲自指挥一个排留在桥头，以轻重机压制住敌军，掩护叶英
周率领的连队突围，为了防止英军提前炸桥，孙将军还不顾自己的安危站在了桥上，他知道英国人虽然不把中国一连师兵的生命当回事，但他至少不敢炸死一位中国将军，所以，在一个排的士兵机掩护下，叶英周终于渡过了这个水泥桥。当最后压镇的叶英周通过时，站在桥上孙将军问到后面还有没有人了，直到喊到没有人了，孙将军才下令炸桥。所以，这时候一个人的责任感视为他的生命，这就是国家的栋梁之才。所以，如果一个企业有这样的栋梁之材，又何愁不能做大做强呢？还比如说有这样一个中国古代有一个叫离  叔字的的例子也很能说明这个问题，春秋战国时期，晋国有一们叫李离的法官，他在审理一批案子的时候，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死，真相大白以后，李离准备以死赎罪，晋文公安慰他说：“官有贵贱，罪有轻重，况且这起案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离却说“我平时没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的傣录也没有与下面的人一起分享，既然我是当官的，现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员上，我又怎么做得出来呢？”最后他还是选择以死赎罪。所以我们讲，这种例子都说明做为一个中层管理者，就应当视责任为自己角的一个定位。所以我觉得在这种过程当中，作为管理者一定要去基层也好去高层也好承担责任。刚才我们讲的是替老板承担责任，同时呢，作为中层呢有时候也要给基层背责任，比如说：上司要批评一个事做的不好，
你明知道是你的某个部下的责任，你并没有说都是谁谁谁，怎么样怎么样，你仍然说这是我的错，马上改，主动承担责任。所以，我们就要学什么呢，替上级背锅、替下级背锅。还有比如说：这个承担责任的问题，这里面有这么一个例子啊，叫宋罗兰，可能也有一些朋友知道这个人，那么宋罗兰呢？他就是一个典型的因为勇于承担责任，毛遂自荐而获得比较好的范例，他目前是咱们微软亚洲研究院的副院长兼高校合作部的部长，当时呢，宋罗兰只是微软技术公司的一个经理，她之所以能够迅速地成为微软公司的高层，就源于她毛遂自荐，能够主动承担责任。微软总部曾经接了一个项目，外包给中国的合作伙伴，这个项目非常的重要但同时也很棘手，因为时间紧张而且资金资源不足，到底该由谁来负责这个项目呢？公司领导左思右思不到合适的人选，这个时候公司意外地收到了她的一封自荐信，当时他还在微软做部门经理，所以她在信中这样说：“虽然我没有这方面经验，但是我曾经在公司多个部门工作过，而且学习很快，我愿意用我自己的时间帮公司把这件事情做好。我不需要酬劳，我也不是申请工作，我只是希望能够为中国做点事，公司选择我没有风险，因为我至少可以把每个细节都想的清楚，这样可以节约公司的时间。”后来呢，这项工作就交给了这个业余人事的手中，尽管难度很大，但是她凭着她的细心、她的耐心、她的努力这个硬骨头终于给啃下来了。几个月以后，当公司成立一个部门专门来负责
这个项目的时候，宋罗兰就成为部门的负责人。正是因为她有这样的毛遂自荐和主动承担责任，使得她能够得到很好的发展。她的成功说明一个道理：任何一个单位的领导、企业的领导不仅希望中层管理者做好自己份内的工作，还希望她能够在关键时刻从大局着眼，主动挑起大梁。所以做为中层管理者不能说一味的去等待或一种消极去付出。所以我们接受不能改变的，改变能够改变的，所以敢做别人不愿做的事情有几点好处：1、是提升自己的能力；2、为自己的探索发展一个方向；3、让领导看你的潜力和克力。还有呢，这里面有一个例子巴顿将军，我非常喜欢巴顿将军，我小的时候特别喜欢看巴顿将军的小说和电影，巴顿将军就是一个勇于承担责任的人，那么有一次呢在罗曼底战役的时候门军的总司令艾森豪威尔他任命了一个军官到第三军团当师长，巴顿当时就是第三军团的司令，当巴顿听说这个消息以后，立即表示反对，很反对，强烈反对．巴顿认为：这个人很无能，不愿意让这个人在手下工作，但是艾森豪威尔仍然是一意孤行，此后不久，巴顿担心的事情发生了，这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时候艾森豪威尔意识到了问题的严重性，就命令这个军官辞职。这时候呢，巴顿却表示决不让他辞职，这大大出乎所有人的意料，在一开始呢，最先提出不让这个军官任职的巴顿，而此呢，不愿意让他辞职的也这位神将、也是巴顿。这是怎么回事呢？面对艾森豪威尔的质疑呢，巴顿是这么回答的：“
虽然他表现不佳，但那时他是你们多余的军官之一，而现在他已经是我的部下了，我要承担他的一切，无论好坏，我会尽力地让他成为合格的将军的，跟他的角翻了很大的变化，在还没有成为我的部下的时候呢我反对，但已经成为我的部下我为他要负责。”此话一出，所有的人都为之动容，而这位军官呢，更是对巴顿非常感激。从此呢，奋发努力，真的成为一个合格的将军，对巴顿将军的这种做法有三个效益：其一，使那位军官对他心存感激，奋发努力成为真正的可用之才；其二，让其它他的手下，愿意在他身边死心踏地的拼出豪力；其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当责任的好部下；所以，在巴顿将军身上有一个显明的特点就是：非常善于将一乌合之众打造成一支披所向披靡的铁军。所以我觉得做为巴顿对上无献忠诚，对下又非常有承担力。这样的中层呢，上级信任，下级又拥护。理所当然呢，就具有很好的发展前景。所以一个人为什么能够获得别人的拥护，那不是偶然的，却也是他的内在品质决定的。
综上所述：一个中层，必须要敢于承担责任有很强的承受能力。这些例子也都是说明作为中层管理者，一定要承担责任，一定要勇挑重担，这是我觉的第三、第四个角。
第五个角：忠能双全者，作为中层管理者，当然首先要忠诚，但是不能光忠或者是愚忠，
还要注意相应的能力。那么中层一般有这么几种：第一种是一流中层是有忠有能，二流中层是有忠无能，三流中层是无忠有能，末流中层是无忠无能。所以我们怎么做一个有忠有能的中层呢，这里面要讲一些例子。斯特是一美国一家电子公司非常有名的工程师，这家电子公司规模不大，在日益激烈的市场竞争当中时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力，处境很艰难。有一天，比利孚电子公司的技术部经理邀请斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说：“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我，我就给你很好的回报，怎么样？”结果，一向温和的斯特一下子就恼怒了，“不要再说了，虽然我的公司收益不好，处境很难，但我决不会出卖我的良心做这种见不得人的事情，我不会答应你的任何要求。”这位经理不但没有生气，反而是颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀：“这事当我没说过，咱们干杯”。结果后来，斯特的公司破产了，斯特失业以后，一时很难到工作，只好在家里等待机会。没过几天，他突然接到比利孚公司总裁的一个电话说想见他一面，斯特百思不得其解，不知道老对手他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司，比利孚公司总裁热情地接待他，而且拿出一张非常正规的大红聘书请斯特担任技术部经理，斯特惊呆了：“你为什么这么信任我？”总裁说：“原来的部门经理退休了，他向我说起了那件事，并特别推荐你，小伙子，你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服。你是值得我们信
任的人。”斯特这才明白他为什么被聘任为技术部经理。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信，成为比利孚公司最好的职业经理。又是一个忠诚的问题，像这样的人呢，对企业忠诚，容易得到一个比较好的机遇。所以，我们作为任何一个中层管理者，就应当明白：自己和组织是一个荣辱以共的关系。如果对组织，对企业做出不忠诚或者是有损于组织利益的事情，相当于往自己喝水的井里吐痰，结果呢，损失最大的就是自己。比如说这里面有这么一个例子：大军阀张作霖，有一天他突然把一位秘书长给辞退了，这位秘书长跟在张作霖身边八年，兢兢业业，从没有犯过半点错误。可就是这样一个中层管理者，却被张作霖辞退了。为此，很多人都不明白为什么这么一个老实本分的、兢兢业业的秘书长为什么被辞退呢？张作霖回答说：“我作为领导，希望别人给我提出不同的意见，而他做为秘书，八年中从没有给我提出一条与我的见解不同的意见，我留着他干什么，难道你不觉得一个我说什么他都说对的人，很可怕吗？”所以，忠诚是可贵的，但愚忠却是要不得的。为什么呢？愚忠可能会包括两层含义：一是没有能力，没有能力还算可以，关键在于什么呢，没有原则，永远都无条件地去服从权威，即使是权威是错的时候，这种愚忠不管是哪种结果，我认为第二种结果可能更可怕，不但害了组织更害了自己。忠诚是可贵的，但愚忠却是要不得的。一流的中层管理者不是忠于领导而是忠于组织，从组织目标出
发，只做有利于组织的事情，不能一昧地去盲从。这里面有这么一个例子：有一个叫冯宣的一个人他是战国七公子之一的文昌君的一个门下，他呢就是一个忠诚但是不愚忠的中层，有一次文昌军派冯宣去自己的封地薛城去收债，冯宣临走的时候问文昌君：“大人，回来的时候用买点什么东西吗？”文昌君说呀：“你看这里需要什么，就买什么回来吧！”冯宣到了薛城以后，把欠债的老百姓都召集起来，叫他们把债卷拿出来核对，老百姓正在发愁还还不出这些债的时候呢，冯宣却对老百姓说：“文昌君让我转告大家，还不了的一概免了。”接着，他点起一把火把债卷全部烧掉了。当冯宣回去以后见到文昌君把事情的经过告诉文昌君以后，文昌君非常生气，他说：“你把债卷都烧了，我这三千人吃什么？”冯宣不慌不忙地说：“我临走的时候，您不是说这儿缺什么就买什么吗？我觉得您这儿什么都不缺，只缺老百姓的提议，因此我把老百姓的提议买回来了。”这是原则把握的问题，文昌君听了很不高兴但又没有说什么，结果呢，后来情况就发生了变化，文昌军在官场上遇到了挫折，被撤了职。被迫回到了自己的封地薛城，当文昌君的马车离薛城还有一百里地的时候，文昌军就看到老百姓扶老携幼在大道两旁迎接。原来，当初冯宣一把火烧了这个百姓的债卷以后，老百姓都十分感谢文昌君。因此，一听说文昌军要来薛城都赶来迎接，文昌君见此非常感动，对冯宣说：“你过去给我买的提议，我今天才看到。”这就是一个什么呢？
既对领导负责、也又对事业负责、对事负责、对组织负责的一个典型代表。所以，我认为呢，一个管理者一定要注意把自己锻造为一个忠诚领导，但又不愚忠的管理人员。
中层管理者的十大军规（下）
那么第六个是智慧型的管理者，刚才我讲到了，作为一个中层管理者，不仅有忠，还要有智慧还要有能，虽然我觉得中层管理者还有一个角不能忽视的，智慧型管理者，所以作为一个领导，作为一个中层管理者，松下幸之助有这么一个要求，他说呢，如果你有智慧，请奉献你的智慧，如果你没有智慧，请奉献你的汗水，如果你都没有，对不起，拜拜吧你！所以呢从这句话我们可以看出，企业看中的是能力，有一种员工是不会失业的，什么员工呢，能够给企业创造价值的员工，这样的员工不会失业，这就是什么呢，这就是智慧，能够被领导重视欣赏的下属，必然是智慧型的，他们超越了汗水型干部，他们是智慧型干部，所以我们讲呢，作为中层管理者，要超越汗水型干部，做智慧型中层，做一个能给企业创造价值的中层管理者，所以能最好的中层管理者不是死干部啊，流血流汗没有功劳也有苦劳，这种老黄牛式的中层管理者，老黄牛式的干部，我们当让需要，当然我们记住一点，企业需要辛勤工作的人，也需要聪明智慧工作的人，所以我们是中层管理者，每
天都按部就班的干活，对吧，不注意抬头看路，几十年如一日，没有功劳也有苦劳啊，这样的中层干部在当今的企业里头能很难有立足之地，所以在万科集团啊就有这么一批智慧型的人才骨干，王石这个人呢，曾经是靠个人打拼天下，后来呢他发现他的职业经理人缺乏，需要培养一个职业经理人，所以王石就开始强调管理严，不能光靠王石一个人拼拼杀杀，所以在他的管理之下，他通过管理年活动，那么逐渐通过一套机制，培养了一批优秀的管理人员，所以在他的手下有一批智慧型管理人员，比如说有这么一个例子，万科曾经和美国的富兰克林有限公司合作一个加工厂，这还是万科发展的一个重中之重，为了建造这个工厂，万科购置的一个工业厂房，当厂房开始装修时呢一个让万科老总头疼的发生了，原来呢在合同中规定，万科要在工业区附近提供一个1200人的一个宿舍，但是能在工业区附近的宿舍呢早就人满为患，哪里还能挤下1200个床位呢？怎么办呢，这时候就有人就出来了，谁啊？赵晓飞，赵晓飞呢将一筹莫展的王石啊带到工业区东边一条马路边上，赵晓飞指着路对面一排排随地舍弃单层的养鸡棚，兴奋的对王石说，和养鸡公司谈妥了，把鸡场租下来，把鸡粪清走消毒防疫，打上水泥换上门窗铺上排水系统，建锅炉房，澡堂食堂保证三个月内让1200个住进去，能行吗，王石心里既有疑问又有惊喜，能行，赵晓飞心中都是自信，问题就这样解决了，项目呢有安然前行了，这就是一个有智慧型的中层管理者。
在万科能还有一位叫姚木明的中层干部，在上海新建万科城市花园时呢，王石对这个项目的要求非常高，事事都力求完美，就在样板房对公众开放的前期，王石啊对着周围光秃秃的环境说要是春天就好了，中上一排排绿草，环境就衬托出来了，姚木明呢正好在旁边，听了对王石说开放日那天保证以绿草如茵，王石特别奇怪，心想这是11月份，哪里去绿草啊，难道不成用绿油漆喷涂吗？结果呢一个星期以后啊，再次站到样板间跟前的王石啊，被周围绿油油的草坪弄得目瞪口呆，你从哪里栽过来的草坪呢？王石问姚木明啊，小意思，姚木明脸上满是轻松，原来呢姚木明在土地上撒上了一层麦粒，麦粒呢发芽很容易，只短短几天呢就长出了一层嫩绿的小丫，在万科领导的带领下再加上一批得力干将努力啊，上海万科城市花园一炮打响，仅开盘时定金现钞就收了人民币2个多亿，这就是一些智慧型管理者给万科事业奠定了非常好的基础，老板就非常喜欢这样的管理人员，中层管理者一定要成为智慧型的管理者这是第六个角。
第七创新性管理者，今天这个社会唯一不变的就是去变化，不断其发展，创新性管理者也是今天的企业所需要的中层管理者，这里面呢我给大家送几句话洛克菲勒曾经写过一本书《洛克菲勒书信集》，洛克菲勒给他的儿子写的书信集，这个书呢我经常推荐给我们的年轻朋友，他其中有一段话，我觉得讲的很好！如果你要成功你需要朝新的道路前进，不要
踏上被成功认识踩烂的道路，所以呢一流中层一定要努力创新，海尔集团就有这么一个人，叫做松劲严，在他刚进海尔集团的时候呢，海尔集团已经是国内著名的电气品牌了，他是怀着远大的理想和抱负来到海尔的，但是呢让松劲严意想不到的是什么呢？当时他被分到刚刚起步的冷压冷，就是小家电电热事业部，负责的是小家电热水器微波炉，是一个非常不被人看好的部门，这无疑啊给松劲严啊当头一盆冷水，那时候呢海尔微波炉热水器月产量不足万台，连同行也说小家电不是海尔的强项，所以呢小家电的前景不被看好，经过一段时间以后呢，松劲严冷静的的思考本部门的前途，他认为呢随着人们生活水平的提高，小家电一定会在人们的家庭开始普及，他的市场是非常大的，所以经过他理性的判断，他就力求呢，能不能通过创新使海尔小家电占据市场，经过一番思考以后，松劲严准备把小家电的研发作为本部门的突破口，这时候能一个机会到了，国内媒体呢报道了电热水器由于质量不过关不过硬而伤人的事件，这给松劲严很大的冲动，如果能让电和水分离是否能避免伤人事故呢？岁后呢海尔的电热事业部全体员工在松劲严的带领下全力投入到这项创新研发当中，1996年海尔生产的第一台水电分离式热水器一进入市场就被抢购一空，对于从此呢海尔在随后的小家电市场占据了一席之地，所以这是什么呢，一个企业中层管理者不断创新，一方面成就了自身的事业同时能也成为了一个企业的事业，所以最好
的中层呢是能带领部门主动创新的干部，他们不仅为自己更为企业创造了良好的发展趋势，所以从这个试点当中呢可以发现，一流的中层管理者必定是有魄力的中层干部，创新革新但是呢不急于求成，如果没有足够的耐心创新也很难实现，所以我们的创新需要很好地定力。