车间管理⼗⼤要点
车间主任是车间主管，管理着⼈员，站场设备及区域⽇常琐事。车间的核⼼是⼈，所以对⼈员的管理是⾸要的，也是最关键的。那么，如何才能做好管理，调动职⼯的积极性，让职⼯都有⾃我管理的动⼒，保证安全，提升效率呢？
1.⼯艺流程查⼀查
描述⼀个过程的步骤和传递路线的图⽰叫流程图。它包括⼯作流程和⼯艺流程两⼤类，但实质是⼀样的，⽤它可以将复杂的过程⽤形象的图⽰来表⽰。
⼯艺流程或⼯作流程是⼀个单位⼯艺或⼯作的总路线，它形象反映了⼯艺或⼯作的程序、部门和⼯序的连接、判定或检查后的处理程序，
到⼀个企业或⼀个部门查问题，应该从流程开始，“顺藤摸⽠”分析现有⽣产、⼯作的全过程，哪些⼯艺流程不合理，哪些地⽅出现了倒流，哪些地⽅出现了停顿，哪些⼯艺路线和环节可以取消、合并、简化？
分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？
检验是否能起到把关作⽤？各部门横向联系是否到位？是否通畅？
是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的⼯作职能是否到位，是否要对现有机构进⾏调整或重组？
有道是“框框、菱形加线条组成，但是运⽤起来是个宝，任你⼯序多复杂，透视清楚别想跑！
加⼀加，严格把关更牢靠；
通⼀通，部门职能不落空。
减⼀减，换来效率⼤提⾼，
定⼀定，有规有矩不争吵！”
2.平⾯图上调⼀调
有些在建⼚初期就没有对⼯地布置和设备布置进⾏过精⼼设计，或是由于⽣产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，
造成了⼚房或设备布置不合理，从⽽使产品和⼯件在⽣产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决⼼改变。
在⼯艺流程图上是看不到平⾯路线的，流程图上⼀个箭头实际可能⾛⼏⼗⽶，所以还要进⼀步在平⾯布置图上去效益。
通过分析作业⽅式和设备、设施的配置，按⽣产流程的流动⽅向，有⽆重复路线和倒流情况，出不合理的部分，合理调整和设计⼀种新的布局，来缩短⼯艺路线和操作者的⾏⾛距离，减少不必要的资源浪费。
有时，⼀台设备的移动会带来⼏⼗⽶甚⾄上百⽶距离的节省。有时会节省出更多的空间。
3.流⽔线上算⼀算
⽣产线和流⽔线应该按照⼀致的节拍进⾏，⽣产才能均衡。有的企业⽣产常常出现“前⾯⼲，后⾯看，前⾯提前⾛，后⾯在加班”的局⾯。
造成的原因⼀个是移动⽅式不合理，另⼀个就是节拍不均衡。
造成的原因⼀个是移动⽅式不合理，另⼀个就是节拍不均衡。
如果采⽤顺序移动⽅式，每⼲完⼀批活以后再移到下⼀个⼯序，这就会造成下⼯序的等待和窝⼯。
如果以平⾏移动⽅式传递，即⼲好⼀个就往下⼯序传递⼀个，往往会使效率提⾼⼀倍。
⼀个由许多块长短不同的⽊板箍成的⽊桶，决定其容量⼤⼩的并⾮其中最长的那块⽊板，⽽是其中最短的那块⽊板。
同样，在流⽔线上，⼲得最慢的⼈就是决定流⽔线最终效率的⼈。⽣产线或流⽔线的平衡效率＝各⼯序净作业时间的总和/最长⼯序的作业时间×⼈员数。
很多⽣产流⽔线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的⼯序通过简化，提速、换⼈、或拆分的⽅法，对时间短的⼯序通过裁并、增加等等⼿法来平衡流⽔线。
整个⽣产线的⽣产效率就会⼤⼤提⾼，个别⼯序缓慢⽽导致的窝⼯和堆积就会消除。
4.动作要素减⼀减
任何操作都是以⼈⼯的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装⼯序、加⼯⼯序等这些以⼿⼯劳动为主体的⼯序，动作是产⽣效益的⼀个⾮常重要的因素。
进⾏动作分析，最主要的⽬的就是消除多余的动作、⽆效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳⼦上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的⼯位器具、⼈与物处于寻状态等，以最省⼒的⽅法实现最⼤的⼯作效率。
这个研究⼏乎不花⼀分钱，就可以⼤⼤提⾼⽣产效率。例如在现实⽣活中，为什么有的⼈包饺⼦会⽐⼀般⼈快很多？为什么有的⼈插秧会⽐⼀般⼈快很多？那都是因为他们掌握了⼀定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。
以包饺⼦为例，不少⼈会⽤⼋个以上的动作甚⾄⼏⼗个动作来包⼀个饺⼦，如果你将勺⼦夹在右⼿⼩拇指上不放下来，按以下程序包饺⼦：左⼿拿⽪⼦－右⼿挖馅放到⽪⼦上－两⼿合拢捏饺⼦成型－左⼿放饺⼦。
这样，只要4个动作就可以包好饺⼦，效率⽐⼀般⼈提⾼⼀倍！
5.搬运时空压⼀压
据统计，加⼯费的25%到40%是搬运费；⼯序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；⼯⼚的灾害，⼜有85%是在搬运过程中发⽣的。
可见对搬运进⾏压缩是⾮常重要的。改善搬运要对搬运进⾏优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
第⼀，要减少搬运的数量和搬运的次数；
第⼆，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；
第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在⽅法上要注意管理协调，尽量采⽤⾮动⼒如利⽤重⼒在斜坡滑⾏或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料⼏乎⽆损耗；搬运⽅法要科学、⽂明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发⽣机会，尽可能做到⼀次到位；合理规划⼯⼚布局，可以有效缩短搬运距离。在⼯⼚规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
6.⼈机效率提⼀提
⼈和设备是⼀对⽭盾，处理不好，就会发⽣不是⼈等机器就是机器等⼈。
⼈和设备构成了⼈机⼯程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同⼀时间内的⼯作情况，有⽆窝⼯、等待、⽆效时
⼈和设备构成了⼈机⼯程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同⼀时间内的⼯作情况，有⽆窝⼯、等待、⽆效时间，通过调整⼯作顺序改进⼈机配合，寻求合理的⽅法，使⼈的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最⼤限度，充分发挥⼈和机器的效率。就象挤⽔分⼀样将互相等待的时间挤出去，这就是向⼈机联合作业要效益。
7.关键路线缩⼀缩
⼏乎任何⼀个产品都是由若⼲零件组成，通常要分⼏条线或⼏个⼯序⽣产，⽽且到后期都要把零件⼀点⼀点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发⽣各⼯序⼯作量⼤⼩不⼀的情况。
这就会在后期的⽣产中带来互相制约，⼯作量⼩的⼯序的就会有很多空闲时间，⽽⼯作量⼤的⼯序就会没有⼀刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了⽣产上的瓶颈。
时差为零的⼯序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在出关键路线后，要从⾮关键路线上抽调⼈财物，加强关键路线，或采⽤平⾏作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短⽇程节省费⽤的最佳⽬标。
⽣产主管的基本功⼀是能根据计划和⽣产能⼒推算和出关键路线。⼆是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费⽤的综合优化。这⾥有两种⽅法：车间现场管理
第⼀种⽅法、时间优化。就是在⼈⼒、设备、资⾦等有保证的条件下，寻求最短的⼯作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。
利⽤时差，从⾮关键路线上抽调部分⼈⼒、物⼒集中⽤于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平⾏交叉程度，增加投⼊的⼈⼒和设备，采⽤新⼯艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；
第⼆种⽅法，时间—费⽤优化。⼯程项⽬的费⽤⽀出可以分为直接费⽤和间接费⽤两部分。
直接费⽤是指与各项作业直接有关的费⽤如材料费、⽔电费，间接费⽤是指管理费⽤等不与各项活动直接有关，但随时间变动⽽变动的费⽤，⼯程周期越短，间接费⽤越⼩。
时间—费⽤优化就是寻求直接费⽤和间接费⽤之和最低时的⼯程周期。
8.场所环境变⼀变
分析⽣产、⼯作环境是否满⾜⽣产、⼯作需要和⼈的⽣理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，
开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员⼯保持旺盛的⽃志和良好的技能，
所需物品随⼿可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、⽂明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9.⽬视管理看⼀看
⼈类⼤脑来⾃视觉⽅⾯的信息⾼达80%。因此⽤视觉来沟通和指挥的⽅法更为直接了当。
利⽤形象直观、⾊彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场⽣产，以图表、图画、照⽚、⽂字注解、标志、符号、作为⽬视管理的⼯具。
可以轻⽽易举地达到解释、认知、警告、判断、⾏动等功能。所以⽬视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10.问题根源⼀
每⽇寻差距，以求第⼆天⼲得更好——这是海尔模式独创性中⾮常重要的⼀点，不断寻问题、分析问题、永不休⽌地对现场进⾏改进，这是质量改进、8D⼯作法、CIP等活动的共性。正是这⼀点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
向上的良性循环中。
这些现场改善的⼗⼤利器，如果你实实在在利⽤它，你就会发现，这些利器神⼒⾮凡、所向披靡，你会惊喜地看到：
⼯艺路线顺畅了、平⾯布置合理了，流⽔线上窝⼯消失了，节拍更均匀了、⼯⼈操作效率⾼了、搬运便捷了、⽣产均衡了、⼈机结合密切了，管理简单了，⼀个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益⽣产局⾯已悄然降临。