领导力本质上是经验
德勤领导力学院在今年春天发布的《20XX年德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力发展给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。
那么，在市场经济环境下，究竟应该如何开发、发展企业的领导力呢?我们需要建立新的思维系统和方法。
领导力发展的五大问题诺珍
德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。而调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：
反宣传第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%
的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。
第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标体，灵活配置资源。
第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力?标准是什么?我们不能仅仅在市场上个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。
第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方
式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。
“领导力”到底是什么
一位企业的总经理曾回忆他的职业生涯。十几年前他大学毕业后入职一家企业，并很快被调到老板身边做助理。上班第一天，老板明确指示他：第一周，你的工作是到各部门去转悠，把公司里中层以上的70多位管理者名字都记熟，一周后，见到谁，你都必须能叫得上他的名字来。这位助理便照此去做了，努力一周后，他认识了80%的管理人员。第二周，老板交代他依然是到各部门去转悠，但必须搜集上来大家的意见，要详细。这位助理又照此去做了，一周后，他了解了公司内部运营的方方面面。第三周，老板要他拿出公司在管理上改进的书面报告，他如期地完成了任务……多年后，这位总经理依然赞叹自己曾经遇到了这样的老板，其领导力令人佩服。
从“领导力提升”看，这其中显然有导师制培养、中高层干部入职培训、提供岗位挑战性机会、注重经验积累、能力反馈等等多种训练手段。但是，毕竟具有成熟的领导力培养意识和计划的企业，目前在中国的比例还远远不够。
“领导力”一词是舶来品，中国传统文化中没有这个概念，而领导就是掌权的那个人。我们的组织工作也曾形成一套“干部培养任用”制度，但在对接市场经济的转型中，还不具备体系上的科
学性。德勤中国人力资源咨询服务合伙人王拓轩谈到，在西方尤其在美国，特别强调领导力，认为所有的成功都归根于领导力。乔布斯改变了一个甚至几个行业；肯尼迪在总统任期的1960年代就推行登月计划，这事从没有人想过，这就是领导力。
领导力的内涵是非常宽泛的。首先，领导力不是领导才有，而是所有管理者都必须提升的能力；其次，领导力确切地说是“领导力发展”的动态概念，是根据组织特定时期的既定战略目标，推动组织发展而需要管理者具备的最佳管理行为和领导能力的总和，这更指向一个“管理者团队”的领导水平和能力。无论乔布斯还是肯尼迪，他们背后都会有一个企业或国家的领导力系统做支持。
我们再看《从优秀到卓越》，其实回答的就是，到底什么因素影响了从优秀到卓越，是领导力。而对于领导力的研究，就是要出“杰出与一般”的差异因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“领导力发展”模型或系统。花中第一流指的是什么花
领导力发展需要系统架构
那么在企业领导力发展上我们该怎么做呢?从系统思维和人才培养方法出发，德勤人力资本咨询服务合伙人王拓轩、副总监戴轶给出了他们的建议。
领导力本质上是经验
没有人是天生的领导者，人们后天所积累的经验及其拓展，塑造了自己的领导力。领导力也很难讲就是知识和技能，本质上
它就是经验。经验，则主要来自领导者的经历。比如留学法国的经历、战场决策的经历、人生三起三落的经历，使他对人性有着很多独到的见解和解决中国问题的思维、方法，由此形成他的领导力。因此企业应该为未来的领导者创造他们的工作经历，创造有益于他们增长经验的机会。讲话稿
建立领导力的整合系统
建立一个系统来支撑企业的领导力发展，从而创造商业价值，是可以带来超出预期的效果和回报的。这个整合的系统表现为：首先，有企业高层亲自参与和推动的“领导力发展项目”，这能对所有领导层级进行授权和激励。其次，有人才成长的制度与流程，这能激发员工关注自身的成长，加之专门团队对领导力发展项目进行管理，则可以建立起领导力组织文化；第三，建立人才库，这能帮助企业发展竞争优势和改善人才储备；第四，建立领导力战略，高瞻远瞩地关注市场、业务和企业领导力发展，让业务战略与领导力战略匹配，将培养人才与企业的战略目标和个人目标挂钩。
建立领导力素质模型
领导力是可以定义的，就是你需要培养什么样的领导人。对于目标领导力行为，企业应该有明确的期望标准，要知道，领导力能力标准的建立是领导力提升的基础。因此，对于领导力素质模型的设计就非常重要。例如，要善于解决企业日常工作问题，就需要有支持和指导的能力；要善于处理危机，就要有把控局面
导师制
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