第二章 吉利的革命之路
案例概述：在竞争对手的猛烈冲击与全球金融危机的影响下，吉利正式宣布开始转型之路，首次明确了不打价格战，以成本、技术、品质和服务等全面领先战略为核心，将原有的三款车型垂直切换成“新三样”，并且以“造最安全、最环保、最节能的好车”作为目标口号，努力将吉利带出“仙股”板块。虽然在此过程中十分坎坷，遇到了各种阻力，但是，李书福还是通过重构科学的管理体系和人才调配机制，疏通了组织沟通渠道，为吉利市场的稳健扩张奠定了基础，仅用了5年时间，就由低谷一跃而上跻身世界500强。
1.李书福是如何从战略的高度认识管理沟通的意义的？
2019年大阅兵一位优秀的管理者必须具有远见卓识和高超的组织掌控力。对于一位企业掌舵人来说，要保持企业充满朝气与发展活力，不仅在发展理念上具有超前意识和忧患意识，而且在建立组织架构时，就应使组织机构具备科学与有效的沟通渠道。李书福常常对自己也让也是对自己的属下说的一句话就是“吉利最大的挑战是明天就可能关门。”这充分体现了李书福心中的忧患意识。基于“关门歇业”的忧患意识，就不难理解李书福在吉利公司实现了基于低价竞争策略，即造老百姓买得起的好车的阶段目标时，不失时机地提出公司战略转型的未
来目标：要“造最安全、最环保、最节能的好车”。为了使这一战略转型思想化作企业经营的实际行动，李书福在管理沟通方面做了许多努力。
1）首先是从高管层面的沟通着手，以获得企业骨干的鼎力支持。他通过高管层头脑风暴会的形式，就吉利要造“最安全、最环保、最节能好车”的战略转型新理念进行研讨。果然，这一新理念如一石激起千层浪，在高管层内部引起很多的非议，但经过细致的分析和讨论，使大家对企业发展的现状与未来有了比较清晰的认识。同时，为了使大家对战略转型思想心悦诚服，又以匿名投票的方式通过公司未来发展方案，从而使高管层在吉利公司战略转型问题上达成共识。
2) 注重营造良好的组织沟通氛围。李书福常说，“人和人之间是有情感的，而这种情感是如何产生的？他认为，这份情感就是要彼此充分信任，相互尊重。正是由于注重在企业内部营造互相信任、互相尊重的组织沟通氛围与共同打拼的情感投入，李书福将和吉利汽车命运与共的一批顶梁柱紧紧地凝聚在一起，沟通无间，携手共进,从而在创新与发展的道路上一路高歌猛进。
3）注重企业与外界（如媒体）之间的沟通。吉利公司一直将安全技术体系建设与完善作为驾照挂失
吉利汽车站稳市场的重要支撑。为此，公司投入大量资金建立汽车专业碰撞实验场。为了使社会了解吉利公司的产品安全理念和相应的安全检测和保障体系，李书福注重与媒体的沟通作用，借助媒体塑造企业形象、传播以人为本的企业精神。例如，公司通过邀请记者参观访问吉利杭州研发中心，见证吉利汽车正面碰撞实验。当时，这样专业的碰撞实验场在汽车企业内部还很少见，这样一套体系三期投入超过3亿元人民币。安全是一个非常细致的体系工程，汽车的安全系数是可以通过这些实验进行公开透明的数据化评估，显然，这不是一个简单的碰撞实验，而是借以彰显吉利公司所具备的坚实的研发制造能力和令人信服的安全保障。
4）精心重构组织结构，畅通组织沟通渠道，为企业高层指政令下达和落实奠定了坚实的基础。例如，整合技术体系，成立吉利集团技术部，其主要职能：对企业技术统一规划、管理、考核和领导。成立吉利汽车研究总院，具体落实集团制定的战略目标，执行所有新车型、新技术的研发工作。企业各个基地的技术部不再从事新产品开发，只对已经开发出来的产品进行技术改进和工艺改良、质量改进。这样就很清晰的制定了战略、实施、产品质量改进三个层次分工明确的技术研发管理体系。同时，也为企业组织内部的纵向、横向沟通建立的通畅的渠道，为全面实施企业高层制定的企业发展战略奠定了坚实的基础。
2.吉利公司是如何从制度上确保战略管理沟通顺畅以有效落实集团制定的战略目标的？
为了适应企业战略转型的发展目标，吉利在制度上创建了与之相适应的5大管理体系：供应体系、研发体系、质量管理体系、价值体系以及安全体系。其中，以研发体系和营销体系在保障战略管理沟通的顺畅方面，起着至关重要的作用。
    在研发体系构建方面：
1）通过数据化，通用化和标准化，从而解决吉利发展初期萨数模不通用的问题。
2）制定了战略、实施、产品质量改进三个层次分工明确的技术研发管理体系，其中，新成立的吉利集团技术部不再做任何具体的设计、研发工作，其主要职能时对企业技术统一规划、管理、考核和领导，从而使团队战略实施得以有效进行，管理沟通效率高。
在营销体系构建方面：
将原来的纵向品牌事业部改建为横向的地区事业部，采取统一的吉利品牌，从而更加适应于市场需求，有利于整合各方面的资源，使得同一个地区经销商与吉利集团总部保持有效的沟通与统一的战略步调。
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此外，吉利公司还将车型研发和安全碰撞对标结合，将质量对标与采购对标结合，使得研发部、品质部、采购部三个事业部门紧密结合，从而使市场需求与产品研发之间的沟通更加有效和快捷。
3.谈谈作为高层管理沟通一种常用形式---高管层头脑风暴的利与弊。
头脑风暴是高管层在对形势进行研讨或对企业发展作出研判前常用的一种沟通形式。实践表明，高管层头脑风暴的沟通形式，既有利于集思广益 博采众长，同时也存在一定的弊端。
有利的一面：
1) 方便交流意见，形成良好的沟通氛围，有利于增强团队凝聚力，增强团队精神。
2) 便于了解各部门情况，汇集各方见解，有利于全面地分析和判断全局性问题。
3) 有利于根据实际情况，合理调配和使用资源，增强各部门间合作与协调性关系。
4) 高效率地完成工作，并有利于激发团队以及个人的创造力与工作热情。
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弊端的一面：
1）一场头脑风暴会议，往往需要一天或几天时间，加上会前准备工作所需时间，其时间成本比较高。
2）组织者需要建立良好的沟通氛围。如果不具备这一点，头脑风暴会议往往演变成了你说你的、我说我的，难以达成思想共识，有时甚至会增加与会成员之间隔阂。
越南鸡粉3）会前如果缺乏充分准备，或导致会议主题不明确，或主持人主持会议不力，头脑风暴会议演变成漫无边际的座谈会。
4）由于一把手或实力派权威的参会，使得其他与会成员容易屈从或迎合于权威的意见，思想受到限制。
4.在执行力与用人之道的关系上李书福是怎么认识的，又是怎么做的？
李书福在管理过程中身份注重人际沟通以及高度匹配性的人才队伍建设。他不仅关注下属的情绪变化，而且更追求在工作过程中培养与同事之间的信任与尊重，在相互之间的了解
与支持的基础上，协同互信开展创造性的工作。由李书福带领的高管团队具有高度的凝聚力，其基础就是相互信任和了解，尤其要指出的是，吉利高管层并不以短时间的成败论英雄。时至今日，吉利还没有哪位高管因业绩不佳而调离并被排斥。
在高管层人事匹配方面，李书福通过将团队成员的经历、资质、能力以及在公司内部的人际关系等方面做进一步分析，在此基础上，将他们安排到公司合适的岗位上。
李书福将内部高管成员分为三类：
情深谊长第一类是伴随吉利一起成长的元老们，如集团CEO安聪慧等人，这些人对吉利集团的了解程度都非常透彻，他们是吉利的顶梁柱。
第二类是来自其他汽车国有企业的管理者或家电机械行业中著名企业的管理层。吉利公司不仅注重寻觅行家里手招至麾下，更是注重将他们的长处发挥到极致。其中，财务融资高手尹大庆就是一位代表，他为吉利公司在海外实施并购项目过程中发挥了极为重要的作用。
第三类是海归，他们掌握着科学体系的建设方法，并掌握着最新的技术，在使吉利迅速跻
身于现代科技行列，提供着具备优秀研发素质和创新能力的人才优势。其中，吉利研究院院长赵福全就是他们当中的一位有些代表。赵福全等人为吉利打造一个科学的研发体系，并使其数据化、通用化和标准化做出了基础的贡献。