伍艳2
（1．上海师范大学教育学院，上海200234；
2．上海外国语大学教育技术系，上海200083）
摘要：因果关系是绩效技术实践中的逻辑主线。在绩效技术发展之初，吉尔伯特教授基于工程学的视角，层层剖析了绩效问题出现的原因和结果之间的联系。文章以因果关系为主线，对吉尔伯特工程学的三个关键概念（即有效益的绩效、绩效改进潜力和管理成本）、两个模型（即行为工程模型和绩效工程模型）以及实践开拓时三个阶段（即“模型”阶段、“评估”阶段和“对策”阶段）的问题解决进行了梳理与分析，研究发现：行为工程模型的底层逻辑是行为主义原理；对绩效效益与成本的量化是后续绩效改进的
尺度和决策依据；绩效工程模型可以在多层次绩效改进过程中起指导工具的作用。此外，文章还对吉尔伯特的工程学模型对绩效技术的价值进行了评价，有助于相关研究者和实践者从绩效技术的起源和逻辑起点来理解绩效技术演化历程中的内涵变迁。
关键词：绩效技术；因果关系；行为工程模型；绩效工程模型
【中图分类号】G40-057 【文献标识码】A 【论文编号】1009—8097（2021）03—0034—08 【DOI】10.3969/j.issn.1009-8097.2021.03.005 引言
绩效技术作为一个研究与实践领域，已历经了近60年的不断演进。该领域的出现和演进为教育技术专业人员在工作场所中构建“有价值的绩效”拓展了视野并提供了分析框架。绩效技术专家在早期实践中发现了仅实施教学设计的局限性，绩效技术的视野范围包括了所有影响人类绩效的因素，绩效技术秉承中性的问题解决方法论来分析影响预期绩效的所有变量。
托马斯²吉尔伯特是绩效技术领域的重要奠基人之一，被盛赞为“绩效技术之父”[1]。在20世纪60年代早期，吉尔伯特与一些被学习科学吸引的专家们一起推动了全美程序教学协会（National Society for Programmed Instruction，NSPI）的建立和专业学术刊物《绩效改进季刊》的出版发行，该协会就是后来的国际绩效改进协会的前身。吉尔伯特师从著名的心理学家Skinner，在哈佛大学的行为学习实验室从事了多年的研究，在此期间，吉尔伯特具备了丰富的行为主义实践经历，他将吸收到的行为主义
原理引入到工作场所中，这些为他后来研究行为与绩效的关系奠定了扎实的理论基础。
吉尔伯特先后在阿拉巴马大学和乔治亚大学担任教授，在此期间，他认识到工程学方法的重要性，并创立了行为工程模型和绩效工程模型。吉尔伯特理论的核心体现是他的因果观，他强调若要获得理想的结果，需要在面对纷杂的事件问题时，寻出现实结果与理想结果产生偏差的根本原因。在之后的研究中，他逐步完成了从心理学家向绩效工程专家的转变。1978年，吉尔伯特出版了《人的胜任力：建构有效益的绩效》（Human Competence: Engineering Worthy Performance），此书被誉为绩效技术领域的经典著作，在其逝世后，国际绩效改进协会将此书再版。在吉尔伯特逝世后的第二年（即1996年），国际绩效改进协会为纪念他对绩效技术领域的卓越贡献，特别把“杰出专业人员成就奖”更名为“托马斯²吉尔伯特杰出专业人员成就奖”，以示缅怀。本研究系统梳理了吉尔伯特的理论，并结合当时的社会条件和历史情境，分析了吉
尔伯特的工程学模型对绩效技术发展的价值，期望能够促进绩效技术研究者和实践者从绩效技术的起源和逻辑起点上来理解绩效技术演化历程中的内涵变迁。
一吉尔伯特工程学的理论基础：三个关键概念
吉尔伯特的工程学以三个关键概念为理论基础，分别为：有效益的绩效、绩效改进潜力和管理成本。
1 有效益的绩效
中国人口变化趋势图
吉尔伯特[2]专注于对“行为与绩效的关系”的研究，提出绩效改进的最终结果是促使组织具备“有效益的绩效”（Worthy Performance），因此其第一个关键概念就是有效益的绩效。吉尔伯特提出：“有效益的绩效是有价值的成就（Accomplishments）与有成本的行为（Behavior）之间的比值”，用公式表示为“W=A/B”。他对绩效、行为和成就三者之间的关系进行了深度思考。根据这个概念，人们关注的焦点应该是行为所产生的有价值的“输出”，而不是仅仅关注行为本身。绩效的目的是提升人力资本，这个概念本身包含了行为和成就两个方面，行为和成就两者之间既有区别，又有紧密的交互作用。
2 绩效改进潜力
管理经验吉尔伯特理论的第二个关键概念是绩效改进潜力（Potential for Improving Performance，PIP）。他提出绩效改进潜力指数的计算公式为PIP=Wex/Wt，即“绩效改进潜力等于标杆绩效（Exemplary Performance）与典型绩效（Typical Performance）的比值”[3]。吉尔伯特将标杆绩效定义为最好的绩效工作者能持续达到的最有效益的绩效水平，而将典型绩效定义为一般员工的正常或平均水平的绩效水平。绩效改进潜力作为一种绩效测量标准，通常来说，PIP值越大，就说明个人或组织将有更大的绩效改进空间。吉尔伯特强调在选择组织中的绩效改进方向时，要将绩效改进潜力当做选择标准，确保最后的绩效改进结果能产生理想的收益。
3 管理成本
吉尔伯特理论的第三个关键概念是管理成本，他提出：“对于任何给定的成就，其绩效上的缺陷总可以在个人行为上或环境中到直接原因，但其根本原因仍可归咎于管理系统上的缺陷。”[4]通过对一系列问题的诊断和评估，管理层可以到根本原因，通过降低管理成本，缩小绩效成就上的差距。这与组织管理中的“降本增效”的理念是一致的。根据“有效益的绩效”的关系公式，假设取得了同样的成就，有效降低投入的管理成本也有利于提升绩效的效益。
董先二吉尔伯特工程学的理论核心：两个模型
吉尔伯特从工程学的思维视角，创立了行为工程模型（Behavior Engineering Model，BEM）和绩效工程模型（Performance Engineering Model，PEM），这两个工程学模型分别从行为和成就两个方面，分析了绩效差距产生的原因。
1 行为工程模型
行为工程模型是吉尔伯特于20世纪70年代中期逐渐创立的。行为主义聚焦于环境刺激和行为反应之间的规律性关系，强调“针对某种行为反应的强化过程”和“可观察的客观行为改变”。基于行为主义的基本原理，吉尔伯特提出了行为的三个成分：①辨别性刺激，告知行动者该做什么；②反应，行动者对辨别性刺激产生的某种反应；③强化刺激，促使作为反应的行动
获得强化的刺激。这三个成分构成了一条说明行为机制的“刺激—反应—结果”连续链，与每个行为对应的“刺激—反应—结果”构成一个有目的、完整的行为过程。
行为工程模型中绩效问题被分为环境层次和个体层次两大层次，环境层次由工作环境中的绩效支持类因素构成，个体层次由个体内部的行为储备类因素构成。这两类绩效问题层次与三个行为成分交叉组成了行为工程模型，这个“2³3”矩阵共同反映了与行为相关的六个方面，如表1所示。
表1 行为工程模型中不同层次的行为成分（改编自吉尔伯特的行为成分）[5]
行为工程模型在环境层次上提出关于“刺激”的问题：工作环境是否提供了有关工作如何执行的必要输入信息；该模型在环境层次上提出的关于“反应”的问题是工具和物质资料等资源的适宜性；关于“结果”的问题主要是探索工作环境中的激励类型，包括以货币或非货币形式的基于绩效的激励方案。而在个体层次上，行为工程模型针对“刺激—反应—结果”这一关键链主要解决了人们在执行工作过程中碰到的三个问题：知不知道（知识），能不能做（能力），愿不愿做（动机）。
在行为工程模型中，当绩效需要改进时，从信息成分出发，绩效咨询可以改进绩效所需的数据和个体
吸收信息的能力；从手段成分出发，绩效咨询可以改进工具和个体操作工具的才能；从动力成分出发，绩效咨询可以更有效的应用激励和提升人的动机需要。这六个方面在个体与环境间交互作用的行为过程中相互依赖。
当把行为工程模型作为一个诊断工具时，此模型先解决环境层次上的权变关系，然后在个人层次（P）上解决关键的权变关系，由此得到诊断行为的顺序：数据→工具→激励→知识→反应能力→动机需求。吉尔伯特认为通过这样的诊断顺序可到绩效工程中的最大杠杆效应点。从提高人的工作效率的角度来看，这个顺序的实现难度由易到难，改变环境因素往往比较容易，而改变个体因素则相对较困难。改变环境因素带来的组织成效远远大于改变个体因素所带来的成效。当环境支持的因素被提供后，员工就可能表现出更好的水平。而当这些支持因素没有被提供的时候，即使员工接受了专业的培训，表现也难以达到预期的水准。Cox等[6]基于行为工程模型中的影响因素设计了调查问卷的题目，并进行了实证调研，他们的研究结果同样支持吉尔伯特的观点，即改进环境因素比改进个人因素对绩效提升的贡献更大。奇妙的自然现象
2 绩效工程模型
根据上文提到的吉尔伯特的“有效益的绩效”公式，假设投入了同样的行为成本，取得成就的价值大小就是绩效效益的差距来源，有效提升成就的价值就是提升绩效的效益。为了取得有价值的成就，绩效
改进有必要了解价值的形成过程。为了统一价值判断的沟通频道，吉尔伯特[7]提出了“优势位置”的概念，即优势位置是确定观察范围的分析工具，可将价值关键点区分并凸显出来。吉尔伯特从宏观到微观确定了六个优势位置层次，即哲学、文化、政策、战略、战术和执行层次。这六个优势位置层次自上而下由抽象逐渐具体，从无形逐渐有形，其差异性构成了组织独特的定位和竞争优势。
在咨询分析的过程上，吉尔伯特赞成把一般的分析过程分为三个阶段：①模型（Model），
指模型指导下的理想绩效状态。在模型阶段，绩效技术工作者的首要任务是确定成就目标，即期望的最佳绩效水平，确定成就目标是建立标杆标准的基础。②评估（Measures），指判断绩效现状与理想状态的偏差。在评估阶段，绩效技术工作者分析绩效现状，通过与标杆标准的比对，判断期望绩效与实际绩效之间的差距。③对策（Method），指纠正绩效偏差的手段。在对策阶段，绩效技术工作者再根据绩效差距的原因提出有针对性的干预措施。故能成其大
吉尔伯特结合“六个优势位置层次”和分析过程的“三阶段”，设计了绩效矩阵（The Performance Matrix）。绩效矩阵作为一种组织咨询工具，可以帮助检查六个不同层次的绩效水平，而每个层次又有三个相关的组成部分（即模型、评估和对策），两个维度组合交叉而成18个范畴，为了便于指导实践中的绩效改进，吉尔伯特将这个矩阵做了简化处理，并将简化后的绩效矩阵称为“绩效工程模型”，如表2所示。
表2 吉尔伯特的绩效工程模型（选自吉尔伯特的简化型绩效矩阵）[8]
抗战英雄故事绩效工程模型包括三个优势位置层次，即政策层次、战略层次和战术层次，在实践中改善组织的运营情况时，这些层次需要详细分析，三个层次的使用顺序自上到下，只有这个顺序才能保证从更高层次上到问题的根源，寻求有针对性的对策，达到最有效的改进。绩效工程模型中的三个阶段是成就的模型、机会的评估和改善的对策，三个阶段的使用顺序是自左到右。该模型中，“成就的模型”阶段的三大事务是确定成就、确定重要需求和评估单元、建立标杆标准；“机会的评估”阶段的三大事务是确定绩效评估体系、分析绩效改进潜力和确定能给改善带来巨大机会的关键绩效改进潜力。在该阶段中，对于成就的评估关键不在于评估现状如何，而在于评估现状是如何偏离了理想的成就模型（或标
杆标准）；“改善的对策”阶段需要应用行为工程模型去分析追求成就的各种方式，改善对策主要包括关注环境方面的规划、人才方面的规划和管理计划。绩效工程模型代表了绩效决策的逻辑顺序，可帮助追踪绩效工作中做出的每一项决策及其前后相关的决策。该模型通过精准定位组织中的绩效现状和理想状态，帮助绩效改进人员解决绩效困境，将组织的价值最大化。
三吉尔伯特工程学模型的实践开拓：三个阶段的问题解决
行为工程模型和绩效工程模型为绩效改进提供了一种看待“绩效系统”的方式，这些理论
的价值体现在帮助设计绩效体系和排除工作系统中的故障上。通过吉尔伯特的工程学模型，在复杂的绩效系统中，有缺陷的任何一部分都可以得到显著的改进，而故障排除的顺序有利于确认系统的诸多细节。吉尔伯特在实践中提出了一种绩效分析顺序，该顺序遵循绩效矩阵的三阶段，逐个层次地树立成就目标、评估绩效改进的机会以及确定实现这种潜力的对策。
1 “模型”阶段的问题解决：检验成就的ACORN测试
“模型”阶段的关键是为标杆绩效确定成就、确定需求和评估单元以及建立标准。正确执行的前提是确定正确的成就目标。吉尔伯特设计了ACORN测试，该测试是在政策层次对组织使命提出了五种资格约束条件（五个约束条件的首字母组成了ACORN），旨在确保成就的适恰性。ACORN测试的五个具体问题如表3所示。
表3 ACORN测试的具体问题（改编自吉尔伯特的资格约束条件）[9]
在ACORN测试中，成就问题强调对成就与行为的区分；控制问题是从独立性上判断任务分配的合理性；目标问题是关于目标的层次，整体目标可涵盖工作角的全部子目标；协调问题关注角之间的协同性，避免结构设计上的冲突；测量问题关注的是任务的可测量性，只有可测量的绩效才能有效管理。ACORN的五个测试问题对评估任务的描述情况很有帮助。ACORN 测试中的成就问题、控制问题和测量问题同样适用于对子目标的评估。
2 “评估”阶段的问题解决：寻绩效改进的机会
“评估”阶段的关键是确定目标达成的程度，这个程度的确认需要依赖于实际数据。吉尔伯特[10]称从数据成功转化后的信息能帮助绩效工作者合理地利用精力和资源来提高绩效，但过度重视数据也会破坏
信息的传达。为了避免浪费精力和资源，“评估”阶段需要一种将数据转换为有用信息的方法。通常来说，为了确认某个潜在的成就，需要测量质量（如精确度、等级、新奇度）、数量（如速度、时间、工作量）、成本（如劳动力、材料、管理）三个维度的有关数据。基于绩效改进潜力指数，吉尔伯特认为需要在绩效工程模型的三个层次上分别利用数据来确定各自绩效改进机会的经济潜力，为此需要分别对应设置不同种类的绩效测量，分别为政策层次上的系数（比率）、战略层次上的指数和战术层次上的指标。吉尔伯特认为绩效观察的目的是将组织的精力引向最有成效的方向。对组织的绩效改进需要足够的系统性观察，并对所选对象进行量化，通过比较后做出决策。
3 “对策”阶段的问题解决：实现绩效潜力的方法
“对策”阶段的关键是有目的地改变人的行为，吉尔伯特提出行为工程模型可以成为这个阶段的一个指南。当人们分析行为时，主要问题是发现那些微小却能引起重要绩效变化的行为，即寻绩效系统中的“杠杆解”。绩效改进工作者在实践中需要不断地与他人沟通和协作，从而
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