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□时秀梅１栾华２
美在华跨国公司跨文化冲突路径研究
一、问题的提出
中国巨大的市场规模和潜在的消费体，以及中国改革开放后的巨大变化使得中国成为包括美国在内的跨国公司的一个极具吸引力的市场和离岸生产设施基地。进入中国市场，无论是通过诸如合资、收购或兼并等投资方式，都是一个高瞻远瞩的公司正在寻求竞争优势的战略需要，因为中国市场提供了“廉价劳动力和某些材料……以零售价格进行的维修……”。〔1〕随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩大，多数进入中国的跨国公司不仅带来了资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责任等先进的理念。但是跨国公司的海外扩张往往面临着东道国本土民族文化和管理文化的差异，导致双方在一些基本问题（如经营目标、管理方式、处事作风等）上持有不同的认识和态度，因此，在企业投资决策及经营管理过程中常常会发生冲突。究其原因，除了母公司控制等其他影响因素外，跨文化冲突的客观存在是导致中外合资企业失败的重要原因之一。〔2〕跨国公司进入中国，跨文化冲突会全方位影响其经营与运作，跨国公司对其在华投资的系统化管理也会受到文化差异的影响。〔3〕
目前世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂，从事资源开发及拓展市场份额。成功的跨国公司固然很多，但因为文化因素造成失败的跨国公司也不在少数。美国经济学家David．A．Felix指出，几乎所有的大型跨国公司失败的原因都是由于忽视了文化上的细微差异。美国著名管理学家Peter Drucker也认为，国际企业其经营管理“基本上是一个把政治上和文化上的多样性相结合的统一管理”。〔4〕文化差异是许多跨国公司入土中国后战败而归的主要原因之一。由此可以认为，跨国公司在不同国度运营，最大的挑战就是文化差异，而文化差异的根本在于价值观和思维方式的不同。文化差异对跨国公司管理的影响属于双重性质的，文化的差异性在企业管理中可以为企业带来更加多样的管理风格和更加丰富的管理思想。〔5〕美国对华投资开始于1979年，中美第一家合资企业始建于1980年。自那时起，虽然偶有波折，但美国跨国公司在华投资一直未曾间断。中国加入WTO以来，其经济在更大范围和更深层次融入到全球化之中，利用外资规模保持稳定增长。据上海美国商会发布的《2010－2011年中国商业报告》称，中国经济正赋予在华外资企业更强的发展信心，约有八成的美资企业2011年将增加对华投资。而在2010年，八成左右的在华美资企业实现了销售和利润“双增长”，更有九成的在华美资企业对未来五年在华业务前景表示“乐观”。上海美国商会主席埃里克·马瑟认为，随着越来越多的美资企业在华获得成功，未来数年间，中国市场对美资企业及美国经济的重要性将不断凸显。近30年来，美国跨国公司以技术输出、资本投入、兼并收购等方式进入中国市场，其投资规模越来越大，涉足的领域越来越宽。但是美国跨国公司在进入中国市场以及经营发展过程中，始终存在着由于中美文化冲突的跨文化管理。也就是说，跨文化管理始终贯穿于美国跨国公司在华投资与管理的全过程。
二、文化冲突的阶段与跨文化管理阶段的划分
所谓文化冲突，又称为“文化休克”，这一概念最早是由美国人类学家Kalvero Oberg提出来的，他认为文化休克是人们“由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症”。〔6〕具体来说，文化休克是指一个人由于处于一种社会性隔离，而产生焦虑、抑郁的心理状态，这与临床上那种由于疾病引起的丧失意识的病理性休克是完全不同的。当一个人进入到一个不熟悉的文化环境时，因失去自己熟悉的所有社会交流的符号与手段而产生的一种迷失、疑惑、排斥甚至恐惧的感觉就称为文化休克。那些指导我们日常生活的无数符号和象
（１．大连外国语大学应用英语学院，辽宁大连１１６０４４）
（２．中央财经大学管理科学与工程学院，北京１０００８１）
摘要：随着中美之间国际交往的逐渐深入，国际贸易和跨国投资也越来越多，中美文化差异导致的跨文化冲突在跨国公司的运营中也越发突出。深入探究跨文化冲突的路径，有的放矢地提出解决措施和对策，已经成为跨国公司管理不可忽视的重要环节。本文首先介绍了美在华跨国公司投资发展的基本概况，然后分析了美在华跨国公司跨文化冲突的发展阶段，接着探讨了美国跨国公司发展与跨国公司跨文化管理的路径。
关键词：跨国公司；跨文化冲突；路径
〔中图分类号〕G0〔文献标识码〕A〔文章编号〕1003－6547（2013）04－0069－03
［收稿日期］2012－12－24
［作者简介］时秀梅（1974－），女，大连外国语大学应用英语学院副教授，经济学博士，研究方向：跨国公司跨文化管理；
栾华（1957－），男，中央财经大学管理科学与工程学院教授，研究方向：企业管理、私募股权投资。
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征主要包括：何时和怎样同别人握手寒暄、何时和怎样付小费、何时接受和拒绝邀请、何时语气严肃、何时语气轻松以及怎样采购物品等等。这些符号和象征可以用手势、面部表情表达，但是通常情况下，取决于我们每个人的习俗、成长环境、教育背景、语言和宗教等因素。我们所有人都因我们要保持心态
平和与提高效率而依赖于这些符号与象征。最重要的是我们总是下意识地去使用这些符号和象征。“文化冲突”一词也被社会科学家们用来形容一个人遭遇异文化时所产生的令人不快的后果。
一般来说，文化冲突通常要经历蜜月期（the honeymoon stage）、碰撞期（the conflict stage）、整合期（the adjustment stage）、创新期（the innovation stage）和适应期（the adaptation stage）五个阶段。与此相适应，跨国公司的跨文化管理按其发展阶段来划分，则具体划分为由文化吸引而开始的探索阶段，到文化排斥造成的冲突阶段，再到对文化反思所进行的调整阶段，通过文化拓展后进入发展阶段，最后在文化融合的前提下到达适应阶段。
蜜月期、碰撞期、整合期、创新期和过渡到最后的适应期，任何一个阶段都有可能产生跨文化管理不到位、文化沟通交流不畅，以及“政令不通”、“信息不灵”等情形。在这种情况下，对跨国公司的中外方管理者以及雇员来说，会产生抵触、消极和不满的情绪，出现回避、排斥甚至抵制等状况。其结果可能是文化难以融合，跨文化管理最终不会出现适应阶段，跨国公司的正常运营受到影响，其发展也面临新的挑战。
第一个阶段是蜜月期。这个时期具体是指在华的美国跨国公司的管理者及雇员（主要是指受聘于中国本土的管理者及员工）刚刚开始遭遇不同形态的企业文化的开始时期。由于人们在心理上的兴奋和乐观情绪，对所有新奇的东西都非常感兴趣，就像新婚蜜月一样，所以可以形象地称之为“蜜月期”。这个时期
一般可以持续几个星期或者几个月。但是随着时间的推移，文化排斥的现象可能会出现，很多跨国公司就会进入文化冲突的第二个阶段——
—碰撞期。
第二个阶段是在碰撞期，有时也称为冲突期。由于蜜月并不会永远持续，文化吸引也会随着时间的推移而失去新鲜感，不同形态的企业文化相互碰撞，其组织成员之间因情绪情感引起的冲突也会不断产生。也就是说，随着新奇感和兴奋感的渐渐消失，冲突的问题就会接踵而来。在华的美国跨国公司的管理者及雇员开始冷静思考，逐渐意识到企业文化差异的存在，并进一步发展成为人们能否继续合作和交往的阻碍。这一阶段的主要问题是对文化持过多的排斥态度。随着中美合作双方在工作中了解的逐渐深入，并且对中美文化差异了解得越来越多，由此产生认知失衡，这也使得在华的美国跨国公司文化冲突得到最大的激化。
第三个阶段是整合期。这是一个经历过文化冲突并逐渐恢复和调整的阶段。随着对不同形态的中美文化的不断了解和深入沟通，某些中美文化特征逐渐被跨国公司大多数管理者及雇员所接受或推崇，语言沟通及相互理解开始变得有意义，行为方式也逐渐变得适应并可预期。在这个阶段中，与不同形态的中美文化的组织成员合作和交往已经变得不是一件难事。跨国公司的外籍管理者及雇员经过一段时间的迷惑与焦虑后，逐渐到了适应新文化环境的方法，熟悉了东道国的文化、风俗和习惯，能够理解不同文化
都有其优点和缺点。通过与跨国公司所在地人们的接触和交往，与他们建立了一定的友谊，不再感觉孤立无援，慢慢地适应了东道国文化。
第四个阶段是创新期，也是跨国公司跨文化管理发展的关键阶段。在这个这阶段，在华跨国公司的所有管理者及雇员已经开始学习并习惯了不同形态的民族文化与企业文化，同时在此基础上不断进行创新，逐渐形成了适应该跨国公司的一些独特的认知方式。跨国公司的每位管理者及雇员在文化上比较投入，具有较强的开拓创新的心态，积极主动地寻求问题的解决方案。在此阶段虽然还有一定程度的文化冲突，但具有一定经验的双方雇员已经开始更深层地合作与交往，力争在具体事务顺畅合作的基础上，在文化上能实现最大程度的融合。
第五个阶段是适应期，也称为稳定期。这一阶段意味着跨国公司的管理者及雇员完全或基本适应了在不同形态的企业文化中合作和交往。以前难以理解的其他企业文化现在不但可以理解而且能够欣赏了。当然，这并不是说所有与文化差异有关的问题都解决了，而是适度的文化冲突仍然存在。不过，由于跨国公司的管理者及雇员大都已经习惯了彼此的文化特征，不良的情绪和情感反应也逐渐消失，而良好的情绪和情感反应逐渐增加。这个阶段的突出表现是文化冲突依旧存在，并处于临界点状态，冲突双方已经适应并有能力彼此达到和谐状态。
三、文化冲突阶段与跨国公司发展阶段的交汇
企业的跨国经营一般都经历三个不同的发展阶段：〔7〕第一个阶段是“民族中心”（ethnocentric orientation）阶段。在这一阶段，海外业务被视为次于国内业务，主要作为一种处理“过剩”的国内生产的手段，国外分支结构的业务计划都由母公司组织编制并由其发号施令，指挥处于外国文化的分支机构开展业务。当跨国公司进入越来越多的海外市场后，母国的利益则让位于海外市场，此时，跨国公司进入发展的第二阶段“多中心”阶段（polycentric orientation）。这一阶段中，国外分支机构都建立了海外市场，每个子公司独立于其他业务，并建立自己的营销目标和计划。在东道国的基础上进行市场调研，每个子公司制定自己的定价和促销政策，其公司的经营与管理逐渐由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更容易受到当地政府及文化的影响，也能逐渐掌握母国公司的文化精髓。第三阶段是跨国公司“全球中心”阶段（regiocentric and geocentric orientation）。在这一阶段，跨国公司将整个世界看作是潜在市场，是贸易无国界阶段。跨国公司自己制定政策，并组织在全球范围内的经营活动。跨国公司的技术及营销人员可能是包括来自该地区或世界上任何国家的人，主要从事全球市场的标准产品线的开发，并在此基础上确定价格及营销手段。同时，跨国公司会设计该公司及其产品的统一形象，统一全球范围内的销售政策，拓展全球性的分销渠道。
图1描绘了文化冲突阶段与跨国公司发展阶段交汇历程。
外资企业法如图1所示，在第一阶段（民族中心阶段），跨国公司主
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要业务集中在国内，海外业务属于附属业务。其工作重点是
跨国公司总部与东道国的业务初始接触，文化上处于一种相
互吸引阶段。双方都本着互惠互利，共同发展的原则，为达
到自己利益的最大化，开始最初的文化沟通与交流。随着时
间的推移，文化的蜜月期与碰撞期相继在此阶段出现。在此
阶段，跨国公司除享受海外业务带来的收益之外，也开始对
国与国之间的文化碰撞加以关注。
第二阶段（多中心阶段），跨国公司的业务规模及市场占有量继续扩大，发展速度也更加迅捷。与此相
适应，在此期间，文化上的碰撞也愈加激烈。跨国公司管理层已经意识到这一文化碰撞并开始进行文化整合与文化创新，从而使得跨国公司的业务开展更加顺畅。
第三阶段（全球中心阶段），这一时期，跨国公司的海外业务已经十分发达，市场份额也已经很大。在跨文化管理领域，文化整合和文化创新进一步发展，最终达到跨文化的相对稳定状态。跨文化的相对稳定状态并不是全部消除文化之间的冲突，因为“只要有跨国公司，就有文化之间的差异存在，就意味着有跨文化管理的存在”。〔8〕
四、跨国公司发展与跨国公司跨文化管理路径
跨国公司跨文化管理路径与跨国公司进入东道国的运营路径是相对应的。跨国公司初始进入东道国市场时会遭遇文化冲突和文化碰撞，在跨国公司的不断发展过程中文化也进行整合与创新，最后当跨国公司走上正轨开始规模运作时，跨文化管理达到适应期。跨文化管理路径与跨国公司的发展路径相一致，这一路径既适合于以合资方式进入东道国市场的跨国公司的跨文化管理，也适合于以独资方式进入东道国市场的跨国公司的跨文化管理。以美国跨国公司在华的合资企业为例，其合资企业的发展分为三种情况：一是合资企业运营失败，退出中国市场；二是合资企业运营良好继续合资经营；三是合资企业逐步发展为独资企业。跨国公司发展路径与跨文化管理路径与其一致，跨国公司发展的宏观目标是顺利运营并盈利，跨文化管理发展的终极目标是达到母国与东道国的跨文化和谐有效统一。因此，从动态角度分析，跨文化管理的发展路径与跨国公司运营发展路径的最终目标具有很强的一致性，如图2所示。
五、结语
中国经济对外开放与利用外资的30多年，也是经济体制改革与转型的重要时期。20世纪80年代美国跨国公司在华的投资大都属于试探性投资，加之中国的限制性政策，进入方式主要采取中外合资企业的方式。随着美国跨国公司对中国投资环境的了解和经营经验的积累，也由于中国经济转轨的成功与开放政策的完善，美国跨国公司的战略性增强，独资企业进入方式成为其最青睐的选择。因此，到20世纪90年代末期，独资企业方式取代合资企业成为美国跨国公司主导的进入方式。
跨国公司是将母国与东道国各方的资本、技术、人员、劳动等相关资源进行重新组合，而其深层次的内涵则是两国文化的交汇、冲突、碰撞与融合，借助跨文化有效管理手段，可促使其跨国公司产生1＋1＞2的增值效应，实现公司价值最大化的目标。在跨国公司运营中，由于不同的文化背景及其产生的差异直接影响着公司发展战略、投资决策和员工行为，跨文化管理已成为影响跨国公司运营成败的重要因素，直接关系到跨国公司的生存和发展。越来越多的中国企业走出国门，进入海外市场，如何科学地、有效地处理和化解跨文化冲突是跨国公司海外运营不可回避和必须解决的重要问题。■
参考文献：
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