前言：看到很多朋友在为企业内部的部门争端困惑，仍然是以生产和质量之间的矛盾为主，这个情况，虽然我呆过的企业众多，打也打了多少年了，但是从来不觉得生产系统和质量管理之间的关系难处理。最头痛的倒是是项目（NPI），当然了，这是假如公司有成型的NPI 机制存在的情况。所以这个系列帖子把话题集中的NPI上面。因为在过去的十年中，我自己除了质量工作，还经历了NPI的工作，而且所有这十年中呆过的公司，都有正式的NPI 机制。
如果说QA经理难做，项目经理恐怕还要难做几倍。QA经理还有硬的权限，NPI经理普遍被认为是组织、推动和协调，但往往没有拿在手里的硬权力。很多公司里，项目经理走人率相当的高，不但如此，过的日子可能都到了生不如死的程度，而且还被人瞧不起，到哪个部门去寻求合作可能招来一顿骂，或者明面上答应，背后拖，交来的工作结果质量很低。比较容易发生冲突的是两大部门，研发和采购，其他的部门摩擦时有发生，NPI经理在公司里往往不止一个，有的都成了过街老鼠。QA经理在走人的时候，可能因为不打不相识，还会有一堆朋友。作为跨部门团队的leader，项目经理走人的时候，往往已经被打得灰头土脸，很少能交到朋友的。
在这里首先为NPI经理们说句维护的话，如果是做到了上述的境况的话，多半不是他们的人品问题，他们也是职责所在，他们的工作本身并不是害人工作，但是存在的问题是公司上上下下对项目管理一知半解导致的。项目管理在制造业里面还远远不够其他领域成熟。
只要我不站在NPI经理的视角上，而是站在其他部门的视角，我确实从来都想揍他们。就拿QA来说，他们怎么惹到QA了？更深层的因素是管理技术层面的，后续的技术性探讨会详细解析，先从本位立场上看，本来大家相安无事，项目组嘛，每个部门派个代表大家一起努力吧，总是在项目开始一段时间后，项目经理突然点把火，要项目组里的QA代表做leader，或者高层，要QA部做leader，还有一种情况，是要QA部全权负责与客户的沟通，包括新产品导入的最开始后，想想吧，QA工程师从来没有接受过项目管理的培训，叫他做leader，他能干了不？他就不会，叫他怎么做。另外项目经理不去接洽客户，躲起来了，项目管理就已经被毁了，PMP教程中非常明确地开篇即指出，项目经理三大职能，客户接口、进度、质量！为什么会这样呢？不是发坏推卸责任，是NPI经理实在受不了了，给人家研发和采购骂到快吐血了，可以认为是哭着在公司里奔走，求爷爷告奶奶，我求求你们发发善心吧，别让我再干NPI的事情了，还不能明说，明说就了，只好玩点政治，高层要求QA人员take lead了，我都可怜他们，人可怜的时候，往往也是可恨的时候。
求爷爷告奶奶
对人就不多说了，回归对事的态度看问题，NPI的问题大了。
截止目前，在制造业的各种公司里，包括世界五百强企业的制造单位，除了特定的领域之外，如汽车，飞机，船舶，医疗设备，重工等行业，轻工产品领域实行项目制无效或失败的情况远大于成功的情况。如果说仍然有无数产品是成功的，那是因为企业固有的流程或管理基础好，而不是项目管理机制的成功。
在项目管理的知识和技能领域，存在真空地带，普遍的咨询培训，以及标准的PMP 资质获得，大多是基于工程设施类或IT系统类项目的管理知识，而制造业的项目管理，如果说存在比较完善的体系，是在一些国际知名企业或成熟企业的经验之中。例如电子制造和汽车制造行业的大公司。基于工程项目的管理和基于产品项目的管理存在很大的差别，所以
如果企业准备导入产品项目管理制，面临的是很难到可遵循的公共模式。虽然项目这个词在人们的谈话中到处都是，然而项目管理却往往无影无踪。另外TS16949的普及带来了一个误区，APQP就是项目管理，这个思想曾经听很多企业的高层或者NPI经理本人说过，APQP只能说是项目管理的一部分路径，并非项目管理本身，即使就硬说APQP等于项目管理，那是容易搞到位的吗？那套东西如果真的做到位，项目管理的基础就算相当不错了，才表示后续可以正式上项目管理了。
企业在实行NPI项目制的初始期，多数就没有打下个好基础，凑合着上了，导致后续混乱不堪，甚至是灾难，不幸的是，这样的灾难太普遍了。
1.任何管理模式的变化，首先是团队和组织的变化，当来自于不同部门的人员参与到一个项目团队中，而在项目团队中是彼此潜在职责的配合关系时，如果成员事先对项目管理究竟是怎么回事缺乏认知，对相互的配合关系缺乏认知，会导致团队关系迅速恶化，成员仍然带着部门眼光和个人职责眼光置身于团队之中，互相进行责任隔绝或推卸，这样的项目团队适得其反。
2.由于项目经理被普遍认为是项目管理的标志性建筑，企业往往倾向于先引入或培养项目经理，希望他们能够带领团队，但这是最大的误区，项目经理并非一个领导角，而是一个流程执行者的角。他要执行的正是公司事先规划并建立的一套有形的项目机制。如果希望项目经理管人的话，灾难将直接落到他们本身，不但机制无法形成，而且往往项目经理成了最得罪人和不得人心的角，也根本就无法领导团队。
3.项目管理的关键在于团队成员的角重新定义，要求的定义有一些必不可少的成分，而之所以大多数引入项目制的公司在一开始立刻面临混乱的原因，并不在于缺人，也不在于人员能力不足，而是角定义存在重要的缺失，相应的职责分工及配合关系就更谈不上了。
4.如果项目经理本身的职责就并不明确，导致实行了项目制以后，产品质量水平急剧下降。这中间有什么关联呢？
项目经理的基本职责中，有两个完全不可分割，进度和质量，可以说，虽然项目部和质量部是两个部门，但是对每一个产品，项目经理自然而然就成为该项目的质量经理，他的”部门成员”，此时可以理解为项目组成员，其中来自质量部的代表是运用质量技术手段来提供支持的，他不是质量负责人，质量负责人正是项目经理，他是要向客户提供进度和质量双重保证的，他可以组织团队资源来实现，这一点，是在PMP管理标准里明确定义的。如果看建筑工程公司，航空航天等领域，因为那是人命关天的，项目
经理具有强大的质量考核和验收权，但制造业里面，项目经理可没有被赋予这项权利，至少是没有人站起来明说，质量部还含糊着呢，更别说项目了。
制造业里，往往项目经理的质量责任被忽略，进度责任被强化，质量部门仍然是一切责任的承担者，而质量部门除了派了一个人加入项目组之外，对项目状况并不是完全知晓。导致公司的一系列新产品质量责任，其实都落到了一个参加项目组的质量工程师身上，这种不合理的，无形中的责任转移，使他根本无所适从，而且靠一个人根本就不可能去承担责任，提供保证。于是“产品项目质量”成了三不管地带。这对于新产品成型阶段和量产无疑是巨大的隐患。
5.出现“伪团队”。
项目管理制要求团队作业，在项目组里，形成横向跨部门合作，合作必须信息透明，共享，而相当多的公司，实行项目制以后，只是有了个形式，实际上是伪团队，除了开会之外，项目经理与各部门代表是单线联系的，比如：采购部用什么供应商的物料，生产和质量并不知道，项目经理只是单线和采购部联系，跟催来料进度。采购部代表为了尽快达成来料，自行放宽了来料标准，因为是前期，而不是量产，他认为有问题日后还可以改进，现在是少量采购或样本订购，一切以快为主，有问题后面再解决。一旦前期来料不合格，生产部急着进行试产，而质量人员事先都没有确认过，被迫临时确认，结果仍然是不合格。于是冲突发生了。
这种单线联系造成的“伪团队”操作，使得项目组形同虚设，还不如以往部门间按生产流程来形成制约。
例一：某知名美资电子公司，有一天，在公司中高层会议上，总经理向各部门经理传达了一个信息，公司准备要搞新产品项目制，要各部门做一下准备。之后，大家可以看到的是，公司开始选拔项目经理，一个月后，项目经理的人选有了，接下来的一个月，谁也不知道他在准备什么，一天，突然所有部门经理都接到了他的邮件，要求每个部门选派一名代表，加入项目组，紧接着总经理召开会议，强调了每个部门要为项目组提供资源。
在这种情况下，出现了各个部门经理的激烈反应：“公司搞压缩人力成本，部门都在减人，哪还有多余的人派到项目组？” “突然要我们出人力，一时抽不出来。”
总经理问：“怎么是突然呢？两个月前我就告诉你们要准备了，你们敢说现在才知道？这两个月你们干什么去了？”
这件事情的结果是，项目组成立不得不再推迟一个月。问题出在哪里？仅有一两个信息出现，而各部门从来没有在一起共同对项目制改革进行过探讨或培训，部门几乎等于没有形成认知，所以才会出现“突然……..”.
项目管理必须事先有充分的公开认知，前期的共同认知或培训是绝对必要的。而且一定是要相关部门共同参加。
例二：一家以OEM业务为主的公司，在NPI项目组成立了之后，有一天，市场部的经理正在办公室坐着，项目部经理和负责某客户的市场人员吵着架进来了，这位市场人员本身是项目组成员，吵架原因是项目经理说他由于没有看开会发的资料，而耽误了客户来厂进行生产状况审核的安排。
市场人员说：“每次开会，你只是发一大堆文字东西给我们，虽然你那里有项目计划，但是客户什么时间要来，决定于客户，并没有在你的计划里，我们不可能从你那些文字资料上看到客户想什么时候来。客户直接通知到你，没有通知到我，应该是你安排才对，你没有安排，还说我？“
市场部经理说，你们先不要吵，我都不知道你们项目组那边发生了什么事情！”
根源何在？项目成员责任不明确，首先项目经理没有能向成员有效地传递客户信息，其次市场人员并不知道自己在项目组里的角，也不知道项目管理的流程，所以看不懂下发的资料，实际上按照项目管理的排期，客户在特定的时间，是肯定要来审核的，只要有项目计划，在一定阶段结束时，就可以和客户沟通是否需要安排。项目经理也要和客户保持沟通，以确保进程，虽然都是面向顾客的角，但并不矛盾。一个是安排，一个是确保。
例三：一家知名企业的事业部，新来了一个项目经理，负责海外客户的OEM产品项目，领导自然为其调配了各部门的项目代表，但是他做的第一件事是把组员的身份，，提供给了客户，并说明，物料责任由谁对口，质量责任由谁对口，工程责任由谁对口，等等，这样的做法客户很赞赏，老板也觉得
此人会玩，工作能力很到位。
然而，当客户代表在遇到问题分别与其指定的接口联系时，却感觉一塌糊涂，每个接口仿佛完全不能达成有效沟通。客户最后投诉到总经理那里，认为公司项目接口是无效的。老板对项目经理的好印象还是没有磨灭的，于是就挨个把每个部门的老大臭骂一顿，部门老大们当然知道是谁搞的鬼，事后分别臭骂项目经理，从此无法合作，见了就骂。我们看看这里面的关系换算多有意思。假如算5个部门代表组成项目团队，项目经理将自己的职责分成5份推给5个成员，5个成员分别得罪客户一次，客户骂老板，老板分别骂5个部门，5个部门打项目经理，项目经理在5条路线上分别挨打。
问题出在哪里？项目经理不是领导角，他不具备对成员进行工作再分工的权限，分别承担客户接口，等于在项目责任之外，附加了另外的分工，潜在要求另外的能力，项目经理自作聪明地将本应属于自己的责任，巧妙地通过外部客户的力量，分摊给了团队成员，完全忽略了每个成员的固有角的能力范围，他只是做了一个纸面文章，本质上是他错把自己放在了领导角，而推卸了自己作为主要客户接口的责任。
如果前述灾难能够得到有效的防止，其他执行过程中存在的问题，就都是随时可调整和完善的问题，如果灾难因素存在，基本上谈不到执行，不是寸步难行，就是形同虚设。
有效防止灾难必须要明确的要点：
1.项目管理制不是到项目经理以后由他来定义的，事先就是要由运营层的高级领导定义好，如果项目经理有既定人选，他可以参与意见，但是他始终是执行者。
2.项目经理必须是了解产品，了解客户的人，因为他首先是一个客户接口，他的第一职责是获得并充分理解客户需求和存在的差距或风险。第二职责是他必须能够把上述要求及分析，传达给由各部门代表组成的项目团队。这是一个很大的挑战，因为他要有一套方法和语言来向不同的团队角来沟通和传递这种信息，大多数不合格的项目经理都只会把客户在邮件里发来的东西原样分发给相关部门，这导致部门因为无法理解或者按经验办事，不去理会每个产品有可能存在的客户特别需求，以及质量要求。项目经理从获取信息到传递信息的过程，本身就是项目管理制事先定义好的路径。
3.项目经理必须是了解公司制造过程和内部流程的人，了解内部流程，也意味着了解各个部门和相关成员，如果不了解这些，就没有能和团队成员沟通和传递信息的基础。很多公司从外部聘有经验的项目经理，但是他带着经验来了，公司状况却和他的经验存在很多不同，此时需要的是他必须花功夫了解公司，了解产品和客户，而不是立刻开展项目工作。
4.项目组成员不能在对项目管理不了解的情况下上岗，上岗适得其反。
5.项目组成员必须有明确的分工合作责任书，且团队成员相互是透明的，达成共识的，这也是项目绩效考核的基础。
6.项目成员专职化，少而精，独立于部门，其职责都与项目挂钩并和部门原有角脱离，这样相比兼职要更有效。
7.项目管理流程和制度，尽可能在运行之前形成完整的体系，避免摸着石头过河，不断调整，因为一旦开始运行，外部客户的力量就开始成为决定力量，出了任何闪失，都比以前的影响要大了。
8.项目管理中质量和交期根本不存在要协调的地方，原则上是一体化的，每个成员在这两方面的责任是均等且合二为一的。
对于第五条：项目组成员必须有明确的分工合作责任书，且团队成员相互是透明的，达成共识的，这也是项目绩效考核的基础。
个人以为，当企业没有成熟的绩效考核能力，抑或是说，企业不清楚是用怎样的统计数据进行项目考评时，切忌对项目进行绩效考核。
相信所有的企业设立绩效考核的出发点都是为了激励的目的的，但是实际情况下，几乎所有的绩效考核到了最后就成为了一些怎样使用合理甚至不合理的统计数据来糊弄管理者的游戏。
对于项目管理而言，输出的无非是项目质量、成本控制、时间控制的达成与否。但个人以为，项目管理最重要的是风险的防范。一个项目做的再快、质量满足客户提出的MRD、时间进度控制良好，但一旦整
个项目团队仅仅是站在客户的角度方面，从而忽略了项目对公司可能造成的伤害，这样的项目是无法评估的。
其次，项目经理自己对待自己的项目，总想象是最紧迫最重要的，但一个企业实际面临的是更为错综复杂的运营环境。供应商的配合度，企业本身的资源，财务综合评估，都是项目无法逾越的，项目经理如果不站在全局的立场上，那么所做的决定一定是有偏颇的。但如果进行了绩效考核，那么项目经理必须面对项目成员，或者说必须尽可能为项目成员争取更多的利益，这样的情况下，他如何平衡项目组与公司的利益？！
如何处理项目组成员的工作责任平衡则是一门艺术，一个无法笼统描述的流程。企业的资源决定了项目成员的能力有高低，工作有自觉被动，项目经理如何在这样的团队里施展，如何有所偏倚的去争取成员的支持，则不是一份工作职责描述所能叙述清楚的。
那些层次低的企业如此，即使是500强的企业，实际上项目经理所面对的问题点一样如此