作者凌志军以纪实的手法，按时间顺序揭示了联想20年的发展历程，文笔精练而生动，人物众多，事件繁杂，情节跌宕起伏，颇有读武侠小说的感觉。作者尽量以白描的手法来阐述历史事件，但对关键人物和重大事件还是难掩其倾向性。这几年与企业打交道多，每每读到书中一些深刻的思想论述（尤其是柳传志的一些思想观点），心中就会有所感触，甚至会产生共鸣。
一 创新
企业的成功是需要不断创新，尤其是在IT行业。柳传志把中国企业的成长历史概括为“贸工技”，意思就是说，大多数中国企业，首先是做贸易，最后才做技术。也就是说，先代理别人的品牌，接着抄袭别人的技术，再加以修改，最后自己自成一派。且不说联想如此，就连IBM、微软、索尼和松下这样提倡创新的企业最早都是模仿别人的技术，所以，模仿乃创新之源，试图重新造一个轮子的想法是愚蠢的，也是效率很低的。
最早的联想，没有核心技术，只有一个倪光南的联想汉卡还算自己的发明，不过这块对利润贡献不大，公司的大多利润一方面来自于进出口贸易，赚进口电脑的差价，另外就是做外国品牌AST的代理商。AST做梦也不会想到，这个它的代理商居然会一方面代理它的牌子，一方面抄袭它的技术，做自己的微机。等到联想翅膀硬了之后，就一脚把AST踢开，自己做起了个人电脑。而且，联想很少做制造，而是做组装，它组装的配件都来自于进口，只不过在外面贴一个联想的标识，就变成联想电脑了。
影响力读后感
在1994年以前，联想的微机销售量排不进国内前十名，而此后，微机的销售量大幅度提升，这和它提出的分销制度关系很大，分销的概念也是联想的首创。杨元庆在推动分销概念并大幅度提升联想微机的销量方面立下了头功，这为他日后晋升联想总裁打下了基础。其实，分销制度也是模仿来的，杨元庆在联想内部最早是做惠普产品的代理业务，做得业绩很好，而联想当时的微机是直销模式，直接面对的对象是用户，虽然少了中间商这一环，但是联想需要花很大的成本去做客服、推广和售后，在全国范围内，推广的力度不大，影响力也上不去。杨元庆调任微机事业部之后，他把惠普得分销和代理制度移植过来，从此，联想从直销变成分销。在当时的中国，经销商不愿意代理联想的牌子，因为它卖的不好，于是，杨元庆等人采用了“农村包围城市”的策略，从西北农村开始，从三五个人的小经销商开始，一一铺货，最后，打开了市场，这个改变，联想从一个不知名的牌子变成国内最大的电脑制造商。
二目标清晰，计划周密。
道理说出来，其实谁都懂，但是
做起来，却很难。这在我的工作中经常地会出现。从柳传志的角度上来看，他不但能很快地发现新的公司方向，同时在计划制定上无比详尽。亦不断监督计划的执行。这不仅仅是定个收入指标那么简单。在联想的发展过程中，公司越来越大的时候，计划的制定就更需要对于全局的考虑。小公司的时候，大家可以凭借热情去做事情，但是到了大公司的时候，热情就远远的不够了。领导者不能轻易的作一个决定，
但是一旦做了，就必须坚定的执行下去。在这个问题上，香港联想曾经因为管理者的失误几乎到了关门的时刻。
三  危机意识。
危机意识时刻都充满在联想的公司。“在这个千变万化的行业里，潜在的风险会突然显现，巨大的风暴会让成就，业绩，规模，一切都灰飞烟灭。10倍速，就是这个时代的特征”--柳传志。 书中也引用了任正非的经典段落“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”基本上所有的领导人最后都是悲观主义者，正是这种时时刻刻的危机感，才使人不管努力，不断进步，进而不断的活下去。
四  有舍有得
　柳传志在2000年分拆联想似乎大失水准。五年之后，授课费5000美金的战略专家姜汝祥表示：“我给联想的建议是，重新与神州数码合并。这是联想目前惟一的选择，也是我认为符合时代潮流和产业规律的选择。”不过据说西方管理人员熟悉这样一句格言：“如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的。”
  打开国内任何一家企业的组织架构图，一般都能直观地看到严格遵循西方管理科学的部门和岗位划分，但也许要通过仔细对比员工的履历，或者长期深入公司生活，才能隐约发现，还存在一张你永远不能把握全貌、由亲属、同乡、同学等各种错综复杂关系构成的隐形组织图。
  这些关系源于感情，归于利益，每个人都可以受益非浅，当被需要时也应该积极支援以作为回报或投资。即使刻意与“圈子”保持距离，在“关键”时刻还是要站队表态，否则会被所有人唾弃。
  就算可以放下这一切，又能去哪里？国内再没有联想这么大的格局。这个损失也许可以用重金补偿，但国内大部分企业因为所有制等等制约，往往不可能开出很高的价钱。即使开出了，或者视钱财为粪土，就是想服务公众，又是否真能如愿呢？障碍还是那张隐性的组织图。
  总
之，西方企业多为开放式架构，CEO等管理资源如同一块硬盘，可以“即插即用”。苹果、微软、康柏、DELL等公司传奇的创业史好比攒机子，能够迅速地跟上市场成长。但国内企业到目前为止中层尚可自由流动，但战略层基本是“专有零件”，互相难以兼容。“自主开发”的难度可想而知，扩张过快就会导致崩溃。
  联想高管几乎都是“自己人”的事实外界多有批评，这其实正是联想的成功之处：当所有企业只能自己培
养人才，培养多和快的企业就能胜出。如果一定要用西方管理来要求，就好像白痴的晋惠帝，听说百姓饿死了，说“何不食肉糜？”
读了《联想风云》，我受益匪浅，让我认识到一个企业今天的辉煌是需要一个企业家不懈努力去经营和管理，同时在创业之初都有很艰难的历史，万事开头难；一个优秀的企业家和领导者是需要有自己的’经营哩念‘，并且能够让自己的下属明白自己的意思并且付诸行动好，这就需要好的’表达能力‘，需要好的’领导才能‘，能够让大家团结起来齐心协力办事，朝着目标前进，需要’创新能力‘，在现在这个竞争激烈时代，一个要想在激流中立于不败之地，就要不断地推陈出新，始终跑在同行业的前列，不光是产品和服务要创新，营销手段也要创新，还有很多其他的环节上也少不了创新，还需要’冒险精神‘，因为任何一个企业都有经营风险和财务风险，因为存在着风险，所以就需要冒险。如何决策才能在冒险中获得最大的收益，如何在企业危机四伏时大胆作出决策并取得成功，还需要沉着冷静的头脑，处变不惊的素质，知人善用，善于学习。