每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚 至不到人类平均寿命的一半。尤其对于很多中国企业而言，“长不大”已经成了企业通病。
据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500 强的企业从产生到衰亡， 平均寿命只有40～50 年。该杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5 岁，只有2% 的企业寿命能达到50 岁。
另据调查资料显示，中国集团公司平均寿命只有7～8年，家族企业平均为2.7年。中小企业 的平均寿如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，如果企业不 能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种 资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。如果这些问题 得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。我们认为可将企业的成长历程分为 五个阶段，企业在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在危机，需要不同的驱动力量与策略 来引领企业。
第一阶段机会驱动
这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立。这一阶段的企业 其管理重点是获得利润--只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。这一时期， 企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的 个人魅力。
第二阶段业务驱动
这一时期的企业已经开发出了自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市 场占有率。这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。此时，随着人员不断增加，产量和 市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。如果企业领导者不 能适应这种变化，就会出现第一次重大危机，称为“领导和内部秩序危机”，也有人称为“企 业的青春期问题”。
第三阶段管理驱动Ⅰ
成长历程成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控 制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。
在采取了引进管理人才、整饬内部、建立职能部门、实行集权管理等措施之后，企业成功渡过 了第一次危机，然而这一阶段可能发生两种危机。 首先，随着企业规模的扩张和管理层次的提高，这种功能型组织就会陷入第二次重大危机， 即所谓的“专制危机”。这是由于企业刚刚从无秩序的阶段开始加强管理，由于还不能做到管 理的收放有度而往往是“矫枉过正”，从而引发专制危机。为适应市场，企业又不得不实行分 权，往往采用事业部制组织架构。 但由于组织层次的增加，协调难度加大，企业会逐渐失去对事业部的控制，遭受到第三次 重大危机，即所谓“控制危机”。
第四阶段管理驱动Ⅱ
在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了僵化、反应迟钝等“官僚主义” 苗头，或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革，克服“官僚主义”，进行流程优化 和组织变革等。
在这一阶段，通过加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题 之后，各事业部处于掌握之下，但随之而来的是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的泛滥，使企业 遭遇到第四次重大危机，即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成熟，企业内部很多
人 已经失去了创业的激情和活力，开始注意关系和权力的平衡，讲究程序和地位，通常有能力、 有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而离开，企业会慢慢丧失活力。这时候企业必须 通过创新和学习，开辟新的事业，引进新的人才和文化，才能继续发展。
第五阶段创新驱动
当企业继续成长壮大，单一企业发展到了极限，就必须进行管理创新或者开拓新的事业， 才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革。然而在企业未来的成长过程中还会遇到很 多说不清的危机，统称为“未知的危机”。
各阶段业务与管理特征及策略
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