（完整版）⼈⼒资源管理课后习题答案
第⼀章⼈⼒资源管理概述
1．对照西⽅⼯业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同⼀规律？为什么？
（1）我国企业管理的发展不会再把西⽅⼯业化国家的现代管理演进的过程再⾛⼀遍，⼀⽅⾯由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西⽅社会的发展历程，另⼀⽅⾯，由当今经济的发展的阶段决定的。正如我国的社会发展阶段不会经过如同西⽅资本主义的发展阶段⼀样⼀个道理。
（2）西⽅国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应⽤。
（3）管理的发展规律是有共性的，同样适⽤⽤于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2．当前我国企业⼈⼒资源管理主要症结在哪⾥？出路在何⽅？学完本章，对你有什么启迪？
（1）我国企业⼈⼒资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理⽅法，不在于对于管理理念的理解，不在于员⼯的能⼒，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个⽅⾯：⼀是观念问题，⼆是执⾏问题。这两个⽅⾯是我国企业⼈⼒资源管理的主要症结。观念问题并不是代表你知道这个观念，⽽是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。执⾏的问题并不是代表你不具备这个能⼒，相反你恰恰具备这种能⼒，但是你没有去执⾏。中国的很多企业配备了相应的适合的先进的⼈⼒资源管理制度，但是在执⾏上出了问题。
（2）关于路在何⽅，主要是解决观念和执⾏的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执⾏，在执⾏的磨练下培养观念。执⾏的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输⽽在于引导。
第⼆章⼈⼒资源战略与规划
1．⼈⼒资源战略与企业战略有什么关系？
（1）⼈⼒资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以⼈⼒资源战略必须长远规划。
（2）企业的发展战略有很多类型，所以⼈⼒资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，⽽不能与企业战略背道⽽驰。
（3）正确的恰当的⼈⼒资源战略制定，可以在⼈⼒资源的这个层⾯上，使企业战略得到有效的执⾏。
（4）从某种意义上讲，⼈⼒资源战略相对于企业战略应当是⼀个超前的战略，它是企业战略的先⾏战略，是急先锋；从另⼀个意义上讲，它⼜是⼀个滞后的战略，它要根据企业战略进展情况，不断的调整。打个⽐⽅说是⼈⼒资源战略与企业战略的关系是好像是⼀场长期战争中的元帅和前锋将军的关系。
2．企业常⽤的⼈⼒规划⽅法和技术有哪些？如何运⽤？
（1）⼈⼒资源需求的预测：主观判断法、定量分析预测法。
（2）⼈⼒资源供给的预测：⼈员替代法、马尔可夫分析法。
（3）如何运⽤见课本的详细解答。
3．企业在进⾏⼈⼒资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？
（1）内部因素：企业的发展战略及发展阶段、企业现有的⼈⼒资源情况、企业的可利⽤或整合的经济资源的情况、企业的社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业的管理制度和经营理念、企业的⽂化氛围、企业⽬前⼀些瓶颈问题。
（2）外部因素：总体经济情况、劳动⼒市场状况、某⼀个特定职业的市场状况、政府的政策、社会⽂化习俗潮流的变化、其他企业的⼈⼒规划情况、⾏业内的⼈⼒规划情况。
第三章职务分析与职务描述
1．职务分析在企业管理中有哪些主要的⽤途？
（1）使整个企业有明确的职责和⼯作范围，确保所有的⼯作职责都落实到⼈头。
（2）招聘、选拔使⽤所需的⼈员。这些与⼯作说明书和⼯作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的⼈来从事此种⼯作。
（3）制定职⼯的培训、发展规划。
（4）设计出合理的⼯资、奖酬、福利政策的制度。
（5）制定考核标准，正确开展绩效评估⼯作。
（6）设计、制定企业的组织结构。
（7）制定企业⼈⼒资源规划。
2．职务分析的主要⽅法有哪些？各有什么利弊？
（1）访谈法
访谈法可能是最⼴泛⽤于确定⼯作任务和责任为⽬的的⼯作分析⽅法，它的⼴泛应⽤程度正是其优点的最好表现之⼀。更为重要的是，通过与⼯作的承担者进⾏⾯谈，还可以发现⼀些在其它情况下不可能了解到的⼯作活动和⾏为；此外⾯谈还为组织提供了⼀个良好的机会来向⼤家解释职务分析的必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折⽽带来的不满，讲出⼀些通常情况下可能不太会被管理⼈员重视的看法。最后，访谈法还是⼀种相对来说⽐较简单但是却⼗分迅速的信息收集⽅法。
它的主要问题之⼀是：收集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于访谈者在⽆意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于⼯作分析经常被作为改变⼯资率的依据，因此，雇员有时会将⼯作的分析看成是⼯作绩效评价，并且认为这种“⼯作绩效评价”会影响到他们所获得的⼯资（事实上常常如此）。因此，他们就很⾃然的会夸⼤某些职责，同时也⼈为的弱化某些职责。所以，如果相通过访谈法搜集到有效的⼯作分析信息，可能有经历⼀个相当⾟苦的过程。
（2）观察法
只适合于⼀些变化少⽽动作性强的⼯作，有局限性，再者即使是动作性强，观察法亦不能带来重要的资料（如显⽰⼯作的重要性）。因此观察法宜与其它⽅法⼀起⽤。
（3）问卷调查法
当职务分析牵扯到分布较⼴的⼤量员⼯时，问卷法是最有效率的⽅法。对于员⼯来说是简单易⽤的⽅法。问卷法可以系统的获取员⼯的职务信息，并且具有相当的科学性。但是此法的时间周期较长，并且要花费⼤量的⼈⼒、物⼒。
（4）功能性职务分析法（FJA）
FJA结果主要⽤于职务描述，此外还可以为建⽴职务操作标准提供基础，以及应⽤于职务设计等很多⽅⾯。这种⽅法可以提供某⼀职务的全⾯系统有效的信息，并且实⽤性极强，但操作难度较⼤。
（5）资料分析法
此法可以根据历史资料有效考察某⼀职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某⼀职务要求可能也会发⽣变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。
（6）关键事件记录法
此法操作简单，并且容易执⾏，但是随机性较⼤，个性化较强，过于具体，反⽽⽆法抽象到职务设计当中去。
（7）实验法
此法的可控制性强，可以事先确定⼀系列关于该职务的要求和标准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在⾃然⼯作中的理想效果，⾃然会有⼀定的偏差。
（8）⼯作秩序分析法
此法形成标准，易于操作，由于标准的确定会受到员⼯个⼈及⼯作本⾝特点的影响，很难做到准确⽆误，因此，往往需要测量员⼯的“真实的努⼒程度”与“需要的努⼒程度”。
（9）⼯作⽇记法
这种⽅法若运⽤的好，可以获取更为准确且⼤量的信息。但是从⼯作⽇记法得到的信息⽐较凌乱，难以组织；且任何⼈在记⽇记时，有夸⼤⾃⼰⼯作重要性的倾向；同时，这种⽅法会加重员⼯的负担。
3．职务描述书的主要内容是什么？职务描述书在实际运⽤中可能存在什么问题？
职务描述书的主要内容有：
1、职务概要：概括本职务的特征及主要⼯作范围；但是你没有
2、责任范围及⼯作要求：任职⼈员需完成的任务、所使⽤的材料及最终产品，需承担的责任，与其他⼈联系，所接受的监督及所施予的监督等；
3、机器、设备及⼯具。列出⼯作中⽤到的所有机器、设备及辅助性⼯具等；
4、⼯作条件与环境：罗列有关的⼯作条件，如可能遇到的危险、⼯作场所布局等。
5、任职条件：即职务规范，指出担任此职务的⼈员应具备的基本资格和条件，如所受教育⽔平、⼯作经验、相关培训、性别、年龄、⾝体状况、判断⼒、知识、技能等等。
存在问题：
⾸先是被执⾏的程度，如果职务描述书编制的很好，那么执⾏问题就⾸当其冲；其次是，职务描述书如果过细，那么反⽽会限制员⼯的创造⼒，束缚员⼯的⾃由度；第三，职务描述书是静态的，但是实际的职务动态的，这样，随着时间的发展，难免出现偏差；第四，职务描述书可以规范职务的要求，但也容易让不符合任职条件的员⼯认为是变相让他们主动辞职，造成员⼯⼼理不稳定。
实际上，职务描述书是⼀种制度规范，是⼀种刚性的管理，所以必须通过⼈性化管理，通过柔性管理，通过企业⽂化来与之配合，这样可以避免职务描述书在实际运⽤当中的⼀些问题。
第四章员⼯招聘与甄选
1.招聘对企业有何意义？招聘的途径有哪些，各有何利弊？
意义：（1）招聘⼯作关系到企业的⽣存和发展，在激烈竞争的社会⾥，没有较⾼素质的员⼯队伍和科学的⼈事安排，企业将⾯临被淘汰的后果。（2）招聘⼯作是确保员⼯队伍良好素质的基础。⼀个企业只有招到合格的⼈员，把合适的⼈安排到合适的岗位上，并在⼯作中注重员⼯队伍的培训和发展，才能确保员⼯队伍的素质不断提⾼。（3）招聘⼯作难度⼤，⼀旦失误，企业将损失严重。
途径：员⼯招聘渠道主要包括：直接申请、员⼯推荐、⼴告、教育训练机构、政府职业辅导机构、私⼈职业介绍机构、⾼级主管⼈才公司（猎头公司）、职业团体、信息⽹络招聘与求职、特⾊招聘（如电话热线、接待⽇等）、内部晋升选拔（包括提升、⼯作调换、⼯作轮换、内部员⼯重新聘⽤）
⽐较：
（1）员⼯推荐
长处：快捷、成本低、求职者被录取后较易适应。
短处：易造成内部结党或⼩圈政治，推荐不获接纳会令推荐者难堪。
（2）直接申请者
长处：快捷、成本低。
短处：以中下技能求职者居多。
（3）⼴告
长处：较多⼈应征，⼴告媒介⼀般成本较低。
短处：筛选成本较⾼。
（4）教育训练机构
长处：⼈才集中，申请者有⼀定⽔准，成本随招聘⼈数上升⽽下降，不需要太⾼的企业内部培训费⽤或⼈⼒投资。
短处：跨越地域的招聘成本颇⾼。
（5）政府职业辅导机构
长处：政府职业辅导机构可负责初选⼯作，快捷，成本低。
短处：申请者多是失业⼈⼠⽽不是想转职的在职⼈⼠，有时机构为了达到介绍⼈数的指标，⽽把不适合的⼈推荐到企业。
（6）私⼈职业介绍机构
长处：雇主可节省⼴告费⽤，多限于低层的⼯作。
短处：申请者被录取后离职率⼀般较⾼，有时机构为了赚取多些介绍费⽤⽽把不适合的⼈推介到企业，缴付职业介绍佣⾦不划算。
（7）⾼级主管⼈才公司
长处：可直接与个别合适⼈⼠接触。
短处：成本⾼，⾼级主管⼈才公司⽹络以外的合适⼈⼠往往被忽略，所聘请到的⼈才⽇后可能会被“猎⾛”。
（8）职业团体
长处：⼈才集中，申请者有⼀定⽔准，成本不⾼。
短处：不适⽤于⾮技能或⾮专业⼯作。
2.⼈才测评的⽅法有哪些?各有何特征？
测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除⾯试过程中主考官的主观因素
对⾯试的⼲扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能⼒与潜⼒，剔除应聘者资料和⾯试中的⼀些“虚假信息”，提⾼录⽤决策的正确性。现代测评⽅法源于美国的⼈才测评中⼼，主要分为⼼理测评与能⼒测评两类。
⼼理测评主要是对被测评⼈的个性特征和素质的确定。因为个性与管理成就存在很⼤程度的相关关系，通过⼼理测评对求职者进⾏个性的测量，发现其是否具有管理关系较密切的个性特征。
⼼理素质和潜质测评：企业常常需要对其⼼理素质和潜质进⾏测评，以确定被测评⼈是否符合应聘职务的要求。⼼理素质和潜质的测评包括价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、⾃信度测评、态度测评等。
能⼒测评⽤于对应聘⼈员的职业能⼒、⼯作技能和专业知识的测评。职业能⼒倾向性测评，即测定从事某项特定⼯作所具备的某种潜在能⼒的⼀种⼼理测评。由于这种测评可以有效地测量⼈的某种潜能，从⽽预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项⼯作适合他；⼯作技能测评，即对特定职位所要求的特定技能进⾏的测评；情景模拟测评；即根据被试者可能担任的职位，编制⼀套与该职位实际情况相似的测评项⽬，将被试者安排在模拟、逼真的⼯作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，⽤多种⽅法来测评其⼼理素质、实际⼯作能⼒、潜在能⼒的⼀系列⽅法。包括公⽂处理法、⽆领导
⼩组讨论法、企业决策竞赛法、访谈法等。
3.如何衡量招聘的信度和效度？
1）效度的评估
效度是指招聘在真正测评到了的品质与想要测的品质的符合程度，在甄选过程当中，有效的招聘测评，其结果应该能够正确地预计应聘者将来的⼯作成绩，即甄选结果与以后的⼯作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数称为效度系数，它的数值越⼤，说明招聘测评越有效。
效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度。
（1）预测效度。预测效度指对所有应聘者都施予某种测评，但并不依其结果决定录⽤与否，⽽以其他甄选⼿段，如申请表、⾯试等来录⽤⼈员。待这些被录⽤⼈员⼯作⼀段时间以后，对其⼯作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以⽐较，求两者的相关系数。相关系数越⼤，说明此测评效
度越⾼，可以依其来预测应聘者的潜⼒；若相关系数越⼩，或⽆相关，则说明此测评⽆法预测⼈员的⼯作潜⼒。
（2）同测效度。同测效度是指对现有的员⼯实施某种测评，然后将其结果与这些员⼯的⼯作表现或⼯作考核得分加以⽐较，若两者相关系数很⼤，则此测评的效应就很⾼，说明此测评与某项⼯作密切相关。这种测评效度的特点是省时，可以尽快检验某测评的效度，但在将其应⽤到员⼯甄选测评中时，难免会受到其它因素的⼲扰⽽⽆法准确预测应聘者未来的⼯作潜⼒。例如，这种效度是根据现有员⼯的测评得出来的，⽽现有员⼯所具备的经验、对企业的了解等，则是应聘者所缺乏的，因此应聘者有可能因缺乏经验⽽在测评中得不到⾼分，从⽽被错误地判断为没有潜⼒或能⼒。其实他们若经过实践锻炼与培训，是可能成为称职的⼯作者的。
（3）内容效度。内容效度是指测评是否代表了⼯作绩效的某些重要因素，例如，招聘打字员时，对应聘者的打字速度及准确性进⾏测评，这种实际操作测评的内容效度是最⾼的。与前⾯两种效度不同的是，内容效度不⽤测评结果与⼯作绩效考核得分的相关系数来表⽰，⽽是凭借招聘⼈员或测评编制⼈员的经验来判断。内容效度多应⽤于知识测评与实际操作测验，⽽不适⽤于对能⼒或潜⼒的预测。
2）信度评估
信度是指系列测评所得的结果稳定性与⼀致性的⾼低。当应聘者在多次接受同⼀测评或有关测评时，其得分应该是相同或相近的，因为⼈的个性、兴趣、技能、能⼒等素质，在⼀定时间内是相对稳定的。如果通过某项测评，没有得到相对稳定⽽⼀致的结果，那说明测评本⾝的信度不⾼。
测评的信度分为三类：重测信度、对等信度、分半信度。
（1）重测信度。重测信度指对⼀组应聘者进⾏某项测评后，过⼏天再对他们进⾏同⼀测评，两次测评结果之间的相关程度，即为重测信度。⼀般情况下，这种⽅法较为有效，但却不适合于受熟练程度影响过⼤的测评，因为被测者在头⼀次测评中，可能记住某些东西，从⽽提⾼了第⼆次测评的分数。
（2）对等信度。对应聘者先后进⾏两个内容相当的同⼀测评，如甲个性测评量表与⼄个性测评量表，然后测出这两次测评结果之间的相关程度，并来确定
测评的信度。这⼀⽅法减少了重测信度中前⼀次测评对后⼀次测评的影响，但两次测评间的相互作⽤，在⼀定程度上依然存在。
（3）分半信度。将对同⼀组应聘者进⾏的同⼀测评分为两部分加以考察，这两部分结果之间的相关，即为分半信度。这种⽅法既省时，⼜避免了前后两次测评间的相互影响。
在对应聘者进⾏招聘测评时，应努⼒做到既可信，⼜有效。但应注意的是，可信的测评未必有效，⽽有效的测评必定是可信的。
第五章员⼯培训与甄选
1、职⼯培训的两种主要学习⽅式的主要区别是什么？
从⼀般意义上说，存在着两种性质不同的学习。⼀是代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第⼀⼿知识，⽽是别⼈获得后传递给他们的第⼆⼿乃⾄若⼲⼿的间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识⽅⾯效率较⾼，在知识爆炸的现代，⼈们不可能也不必事事都要躬亲体验、证实，可以通过接受别⼈传来的信息⽽获得可靠的知识。
另⼀种是亲验性学习。学习者是通过⾃⼰亲⾝的、直接的经验来学习的，所学到的是⾃⼰直接的第⼀⼿的经历与技能。这种学习有利于能⼒培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。只要想⼀下⼈们学会游泳或骑⾃⾏车的经历，便能明⽩这⼀点。在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。
2、⼈⼒资源培训系统模型包含有哪些主要环节?
⼈⼒资源培训系统包括：根据对组织情况进⾏分析确定培训需要、设置培训⽬标、拟定培训⽅案、进⾏培训活动、对培训效果进⾏评价等五个环节。
3、职⼯导向活动的主要⽬的和内容是什么?
⽬的：导向活动对新员⼯⽽⾔，即是对新员⼯指引⽅向，使之对新的⼯作环境、条件、⼈员关系、应尽职责、⼯作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进⼊⾓⾊，并创造优良绩效。同时，导向活动可以培养员⼯的组织归属感。员⼯的组织归属感是指员⼯对⾃⼰的企业从思想、感情及⼼理上产⽣的认同、依附、参与和投⼊，是对⾃⼰单位的忠诚、承诺与责任感。
内容：（1）使新员⼯感受到受尊重。以各种形式表⽰的对新员⼯的欢迎，如
专⼈接待迎接，标语、墙报、内部通讯⼩报等欢迎形式所营造的⽓氛，都显⽰了对迎接新员⼯的重视。新员⼯⼯作地点的欢迎卡⽚、主管上司或他委托的⼀位资深员⼯陪同引领参观并共进⼯作餐等，都属于这类性质。对新员⼯报到后的祝贺，也表⽰了对他们的重视。如果新员⼯到来⽆⼈过问，或随便让⼀个⼀般员⼯引领到⼯作地点撒⼿不管，使新员⼯觉得受冷落，⾃⼰在此组织中⽆⾜轻重，⾃然会对此组织产⽣疏离感。
（2）对组织与⼯作的介绍。介绍组织的⽂化，即组织的总体⽬标、使命、管理哲学和价值观，不仅因为它们是组织⼀切构成因素的核⼼，⽽且对它们的理解与接受程度，还是员⼯组织归属感的基础。这表明导向活动宜“先务虚、后务实”，即⾸先强调这些软因素的宣讲与灌输。“⼚史教育”，即组织的创业与发展史介绍也属于这⼀范畴。此后才进⼊组织概况的介绍，如组织结构系统、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等。
（3）发展前途与成功机会的介绍。新员⼯上班⾸⽇，主管上级便应预先作安排，向他授予其⼯作说明的书⾯材料，并作⼝头补充说明，还需当⾯讨论，听取新员⼯的意见，解答他的问题，⼒求建⽴共识。在确信新员⼯对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期，亲⾃或指派资深下级对新员⼯进⾏辅导与考绩，及时给予反馈与讲评，肯定其进步与成绩，指出其不⾜并授以克服与改进的⽅法。
4、什么是职⼯职业发展?它对企业⼈才的培养和开发有何意义？
员⼯的职业发展⼜称员⼯的职业⽣涯，它是⼀个⼈从⾸次参加⼯作开始的⼀⽣中所有的⼯作活动与⼯作经历，是⼀个⼈在⼀⽣中所担任的⼀连串⼯作职务⽽构成的⼀个连续的终⾝过程。这种活动可分为组织与个⼈两⽅⾯。组织⽅⾯，⽬的在于把员⼯的个⼈需要与组织的需要统⼀起来，做到⼈尽其才并最⼤限度地调动员⼯的积极性。同时使他们觉得在此组织中⼤有可为，前程