现场,就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值,是企业活动最活跃的地方。例如制造业,开发部门设计产品,生产部门制造产品,销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场,也就都有现场管理,这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节--生产部门的制造现场,但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。
  现场管理是企业管理的一部分,它包括人员管理、设备管理、材料管理、作业方法管理、环境管理(4M1E )等五个基本要素。
  所谓人员,就是指在现场的所有人员,包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人,班组长应当注意什么呢?首先应当了解自己的下属员工。
  人,是生产管理中最大的难点,也是目前所有管理理论中讨论的重点,围绕这“人”的因素,各种不同的企业有不同的管理方法。催乳素高
  人的性格特点不一样,那么生产的进度,对待工作的态度,对产品质量的理解就不一样。有的人温和,做事慢,仔细,对待事情认真;有的人性格急躁,做事只讲效率,缺乏质量,但工作效率高;有的人内向,有了困难不讲给组长听,对新知识,新事物不易接受;有的人性格外向,做事积极主动,但是好动,喜欢在工作场所讲闲话。
  那么,作为他们的领导者,你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下),对不同性格的人用不同的方法,使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势,削弱性格特点的劣势怎么回删除的qq好友 , 就是要你能善于用人。
  如何提高生产效率,就首先从现有的人员中去发掘,尽可能的发挥他们的特点,激发员工的工作热情,提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效,如何激发员工的热情的一门科学。简单的说,人员管理就是生产管理中最为复杂,最难理解和运用的一种形式。(见《工业心理学》人物性格特征)
  设备,就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中,设备的是否正常运作,工具的好坏都是影响生产进度,产品质量的又一要素。一个企业在发展,除了人的素质有所提高,企业外部形象在提升;公司内部的设备也在更新,。为什么呢?好的设备能提高生产效率,提高产品质量。如:企料,改变过去的手锯为现在的机器锯,效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验;现在,人也轻松,效率也提高了。所以说,工业化生产,设备是提升生产效率的另一有力途径。
  材料,指物料,半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产,分工细化,一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时,整个产品都不能组装,造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门,你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然,你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作;因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
  所以你在生产管理的工作里面,必须密切注意前工序送来的半成品,仓库的配件,自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者,是一个能纵观全局的人;能够为大家着想的人。
  方法,顾名思义,法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括:工艺指导书,标准工序指引,生产图纸,生产计划表,产品作业标准,检验标准,各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业,是保证产品质量和生产进度的一个条件。(ISO90012000 7.5.1a 获得表述产品特性的信息;b 必要时,获得作业指导书。)
  环,指环境。对于某些产品(电脑、高科技产品)对环境的要求很高(ISO90012000 6.4 工作环境:组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境)。环境也会影响产品的质量。比如:音响的调试时,周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定,否则,产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000环境管理体系的引进。5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。
  生产现场的环境,有可能对员工的安全造成威胁,如果员工在有危险的环境中工作,又怎么能安心工作呢?所以,环境是生产现场管理中不可忽略的一环。
制造业的生产现场管理之维持与改善
  罗仕文
  经常有人问我说:“罗老师,什么叫现场管理?我怎么感觉不到它的必要性?”
  的确,现场管理的范围是在是太大了,只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场,而我们这里指的是制造业的制造现场,也叫生产现场,现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场,包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E(人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)为对象的管理活动。
简单地说:管理=维持+改善的活动过程。
  即维持优良传统,改善现有的问题及防止问题的发生。
  那么如何来界定管理水平的高低呢?下面我教大家一个简单评估的方法,就是当维持>0,每个阶段或每个人的维持水平相等时,使用于以下的公式:
  当维持>改善时,属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急,员工悠闲自在。
  当维持=改善时,属于中级管理水平。此时现场管理者着急,优秀员工跟着着急,但大部分员工无动于衷。
  当改善>维持时,属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考,一线员工也在琢磨改善,现场展现出生机勃勃的改善气氛。
什么叫维持?
  维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。
  站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法,因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西,其实别人早已经验证过,每个管理者首先要虚心接受别人的优点,并将自己的观点容入其中,使以前的经验成为自己的财产。
维持什么?
  维持不等于什么事务都值得维持下去,所以维持哪些方法和手段,需要分清楚现状方法和手段的价值,是完善它还是废除它?不要盲目地维持和盲目地改善,任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的,都有不同的背景和可参考性,而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方,有助于我们新方法的可实施性。
如何维持?
  当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候,我们可以对他们采取以下几种方法:
  1、实施日常监查活动
  对现有的工作标准及方法,应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类,哪些是属于每月普查的内容,哪些是属于重点的需要每日进行的,哪些又属于发生时进行监查的内容,需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种,定期的频率多以月为单位进行,内容多为平常较容易出现的问题,或每个月(12/年)不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度,由主管人即时发出指令进行监查,内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时,水平展开调查的监查管理活动。
  2、异常管理及变化管理
  异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段,当发生与平常或正常不同情况时,规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生,达到防患于未然的目的,从而使工厂减少损失,是属于日常维持工作中较高的管理手段。
  变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时,规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生,是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。
  ……
  如何进行异常管理及变化管理,有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法,请继续关注后续介绍。
  3、教育宣传及考核
  现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。
  座讲是指传统的教授方式,将相关人员集中在一起进行培训。
论语 十则  辅导是指一对一或一(人/团队)进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。
  纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式,在现场管理中,纠偏的方式方法非常的重要,是现场管理中最有效的一种教育方法,也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候,管理者在现场看到某些员工行为不符合规范,就是不去纠正他,久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西,我不按它做也没有问题的麻痹思想,最终导致标准化的失败。
  自习就是将一些简单的方法,通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法,这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容,或者是通过座讲中讲授重点,然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育,以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。
  ……
  如何建立有效的动态教育体系,请继续关注后续介绍。
维持常用的工具:
  SDCA(标准化)实施〉检查、监督〉处置/反省/改善)
  将良好的工作方法及顺序,进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法,以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程,信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款,有些东西是值得参考,但不应僵化员工的行为。
  PDCA(策划)实施》检查、监督》处置及反省、改善)
  4M1E(人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境)
  QC7工具
  SPC
什么叫改善?
  经常有听到这样的声音:“这是他(我)应该做的事情,怎么是改善呢?”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边,是改善吗?”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱,怎么是改善呢?”“我原来用了铅笔,现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗?”
交通事故协议书  其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视,对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进,这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程,而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果:一种是失败,一种是成功。就以上述事例,我们首先要肯定其是进行改善活动,但根据不同成果应给予不同的激励,作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。
如何改善?
  有一客户现场是脏乱差的杰出作品,但是一听外面ERP宣传得热闹,便认为自己要上ERP了,就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统,自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema,觉得很不错,决定让他给我们企业做这个项目,结果做了3个月后,宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场,盲目引进精益生产,也只能做了简单的5S规划部分,就草草收兵。这都是没有到改善的切入口的原因。
  作为企业,我们现状怎么了?我们的需求是什么?我们能力条件怎么样?这些都应进行评估后再做相应的改善或改革,而不应盲目引进项目,最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力,结果还让自己受到挫折,使员工失去信心。
  当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如:我们现场脏乱差严重,是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性,那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP,因为我们的员工没有规范性行为,也肯定没有改善意识和方法,如何在这个时间引进ERP系统,因为不知道如何要求开发商,而开发商对我们企业的管理流程不熟悉,就只能给予简单的通用的ERP模块,并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步,是因为人员激励不够,组织内部沟通不畅通,则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因,需要不同的对应方案,千万不要病急乱投医。
  通用改善的7大步骤:如图所示,分现状把握、寻问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析,对现状的不足进行排列,将最严峻的较为严峻的问题出来。然后分析问题发生的根源,采取有效的可实施的对策方案,并有步骤地有时间控制地实施,在实施过程中可能发生一些问题,这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结,将好的和应继续改进的方面整理一下,紧接着进行下一轮的改善工作。
改善常用的工具:
  PDCA(策划)实施》检查、监督》处置及反省、改善)
  SPC
  52原(现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则)
  3问(为什么为什么为什么的追究根源)
  QC7工具  NEW  QC7工具  之常用工具
  812浪费理论
  4M1E
  5W2H(为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本(钱/时间))
  ECRS(取消、合并、重排、简化)
  作为管理者,这些思维模式是不可忽视的,当精细化管理要求越来越严格的时代,尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式,在选择改善中多思考4M1E的全方位问题,分析问题中多采用52原、3问,整理问题的时候把QC新老7工具带上,在解决问题中请ECRA原则来帮忙,在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具,会使自己的工作更加轻松和有条理,而且卓有成效。不但做好了工作,使自己的团队有了统一的步伐,也为自己的积累了丰富的工作经验,成为提高个人竞争力的有效工具。
  不管你是什么型的领导者,维持和改善要“两手抓,两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作,也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧!
  通过不断学习和充实,并持之以恒加以实践,您将相信------自己是最棒的!
现场管理三大工具之一---作业标准化
  有一次在某企业进行内训时,该企业生产部部长提问道:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他?其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
  所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
  创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。

  一、标准化的四大目的

  在工厂里,所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。
  标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练
  标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。
  如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。

  二、良好标准的制定要求

  国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中?不可操作。“要求小心地插入”,什么是“小心”?不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:
  1、目标指向:标准必须是面对目标的:即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。
  2、显示原因和结果:比如安全地上紧螺丝。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如焊接厚度应是3微米这是一个结果,应该描述为:焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度
  3、准确:要避免抽象:"上紧螺丝时要小心"。什么是要小心?这样模糊的词语是不宜出现的。
  4、数量化-具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,使用离心机A100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料来代替脱水材料的表达。
  5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个表,感受一下什么是可操作性。
  下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》:
  1)、操作人员应熟悉操作指南,开机前应检查油位、油位计。
  2)、检查设定值,将压缩机运行几分钟,检查是否正常工作。
  3)、定期检查显示屏上的读数和信息。
  4)、检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器,保养指示器,停机后排放冷凝液。
  5)、当压力低于或高于主要参数表中限定值时,机组不能运行。
  6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:
  ·内容难,或难以执行定义的任务
  ·当产品的质量水平已经改变时
  ·当发现问题及改变步骤时
   当部件或材料已经改变时
   当机器工具或仪器已经改变时
   当工作程序已经改变时
  ·当方法、工具或机器已经改变时
  ·当要适应外部因素改变(如环境的问题)时
  ·当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时
  ·标准(ISO等)已经改变

  三、标准化的过程

  标准化是一个过程,我们不能指望本月发出红头文件,下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心,有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要,工作与薪水都不保险了,有这种想法十分正常,完全可以理解。因此,营造良好的改善氛围非常重要,比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等,让做得好的有成就感,做得不好的有压力,逐步引导,最终完成有效的标准化过程。
  笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力,在现场管理工作标准化方面卓有成效,成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照五按五干五检,即:
  ·按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
  ·干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
  ·由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
  用这样的要求来规范、评价及检查每项工作,使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。下图是山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立的工作管理图(工作程序图:标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法;时间序列分解图:以15分钟为单位明确所要做的事情;岗位工作内容:明确具体工作内容)。
  管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出“明知山有虎,偏向虎山行”的气魄,才能真正让“中国制造”成为高品质的代名词。
现场管理三大工具之二---目视管理的应用案例与实施办法
提纲挈领
  目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

  1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
  2、目视管理三要点:
    ① 无论是谁都能判明是好是坏(异常)
    ② 能迅速判断,精度高
    ③ 断结果不会因人而异

  在日常活动中,我们是通过“五感”(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是“视觉”。据统计,人的行动的60%是从视觉的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到「一目了然」,从而容易明白、易于遵守,让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。

  我们先举几个简单的事例:
  ·交通用的红绿灯
   红灯停、绿灯行
  ·饮水机
   红开关表示热水,蓝开关表示冷水
  ·排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知到正在运行
  在商品已过剩的今天,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
  国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步,不仅在工作现场开始较多地应用,而且在产品上也实施了目视管理,为客户带方便。例如,电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的,其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异,并且各接口是不同的颜,各连接线的插头也是相应的颜。这样只要看颜插线,又快又准。又快又准既"效率高、不易错"正是很多情况下目视管理所带来的结果。

  以人为本的工作方法

  笔者有一次去一家啤酒企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员,你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗?回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了,如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!我们许多管理者大谈“以人为本”,在现场到底什么是以人为本?同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢,看看图1、图2就知道了。以人为本决不应停在口号上。

  高效率的管理方法

  对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况,判断工作的正常与异常,这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。

  对错一目了然的方法

  很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

  目视管理的水准

  目视管理可以分为3个水准:
  ① 初级水准:有表示,能明白现在的状态
  ② 中级水准:谁都能判断良否
  ③ 高级水准:管理方法(异常处置等)都列明
  在许多企业里,通常只达到目视管理的初级水准,达到中级水准的已不多见,能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。

  目视管理的实施方法

  目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法,那么通过多学多做,树立样板区,然后在公司全面展开是可取的。
  目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过度到高级水准。
  在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
  目视管理做为使问题“显露化”的道具,有非常大的效果。但是,仅仅使用颜,不依具体情况在“便于使用”上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家"都能用、都好用"是实施目视管理的重要之所在。
现场管理三大工具之三---管理看板
  管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一

  管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
  按照责任主管的不同,一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。

  下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
  “目标分解展示板”
  目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。(如图1所示)制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:
  第一、综合目标设定:进行对比后选定课题,确定综合目标。
  综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。(如表1所示)

  表1 综合目标的设定事例

  第二、目标展开:按TP(综合生产力)目标展开,树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况,如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。

  ★:非常适合 ☆:适合 打印机总是卡纸△:无意义 ※:不适合
  表2 目标展开方式的选定事例

  第三:对策选定:对策检讨、选定,树立对策方案,验证。
  为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止,企业在以BOTTOM UP(由下到上)为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例,或是对什么是对策进行直观的判定,或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施,造成无法获得其改善成果。
  为了预防上述这样的问题,提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。
  “设备计划保全日历”
  “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划,包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好,并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便,而且日历上已经记载了必需做的事项,等完成后做好标记。
  “区域分担图”
  “区域分担图”也叫责任看板,是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑,不会遗漏某区域或设备,是彻底落实责任制的有效方法。
  “安全无灾害板”
  “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动,包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
  “班组管理现况板”
  “班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容,是班组的日常管理看板,一般设置在休息室或早会的地方。
  “定期更换板”
  “定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板,一般张贴在需要更换作业的部位,方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘。
  QC工具
  “QC工具开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论,并将结果整理在大家容易看到的地方,以提醒防止发生这样的问题,而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况,或特定的课题活动,并不是每个小课题都这样。
  TPM诊断现况板
  “TPM诊断现况板是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板,体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高。
 
  总之,管理看板的使用范围非常广,根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板,将在六个方面产生良好的影响:
  1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感
  2、营造竞争的氛围
  3、营造现场活力的强有力手段。
  4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进。
  5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)
  6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧。
  管理看板是一种高效而又轻松的管理方法,有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。