1、创造永恒不变的⽬的
提⾼产品与服务
质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争⼒上，以稳定持续的经营为基础。只有最⾼主管们能够建⽴组织所不可缺少的恒久⽽⼀致的⽬的，并形成⽀持这⼀长远⽬的的核⼼价值观，为企业确定出长期⽅向，质量才能得以保证。
2、采⽤新的观念
新观念的核⼼，是提⾼质量会降低成本。“同样⼀笔钱买到的产品与服务越好，⽣活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念⼤相径庭。传统观念认为，⾼质量意味着增加开销。
戴明指出，质量必须成为⼀种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不
得不购买那些令⼈不满意的产品和服务。然⽽，当今全球性竞争⽇趋激烈，顾客的挑选范围越来越⼤，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就⾛。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业⽣死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做⽃争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步⼀样。
3、不再依赖⼤量检验
从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品⽣产责任风险的办法，那就是检验。⽤检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员⼯承担全部责任或连带责任。不论是在⼯作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员⼯的失误所造成的损失，⽽把这种责任转嫁到⼯⼈头上。这种兴起于19世纪铁路⼤发展时期的管理⽅法曾被称做“抓罪犯”。
在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道⽽驰，是⼀种“颠倒⿊⽩”的错误理念。这种管理模式对提⾼企业效率和产品质量都⽆济于事，⽽且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产⽣了损失。尽管这种损失可以让员⼯承担，但员⼯收⼊的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是⼀种更⼤的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员⼯，⽽同管理者和企业系统⽆关。
事实上，⼤量的质量问题属于“系统错误”（指不是员⼯个⼈错误⽽是⽣产系统本⾝的错误，具体例证见红珠实验和漏⽃实验），把这种由于制度和⼯序的错误归责于员⼯，是打错了板⼦。
戴明提出，应当停⽌依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不⽣产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不⽣产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，⽽是来源于改进⽣产过程。”从产品设计、原材料采购、⽣产⼯序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使⽣产系统处于⾼质量状态。在这个基础上提⾼员⼯的责任意识才有意义。
4、废除以最低价竞标的制度
企业常以最低价格标准来作为采购依据。然⽽，最便宜的原料并不⼀定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往⼤得惊⼈。戴明强调：“当我们⽆法衡量进料品质时，价格本⾝是毫⽆意义的。”
在购买原料上节约⽀付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样⽀付出去，⽽且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加⽀出。
戴明主张，在采购上要尽可能采⽤单⼀货源，⽽要做到这⼀点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建⽴长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明⽩⼀个常识即低价竞标后⾯往往紧跟着质量陷阱。
单⼀供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。作为供应商，长期单⼀供货可以避
免“打⼀换⼀个地⽅”的投机⾏为，集中全⼒关注他的顾客需要。只有建⽴起与供应商之间⽔融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提⾼质量。
5、持续不断地改善现有产品和服务
改善现有流程
提⾼质量需要着眼于今后，⽽不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。⼀个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重⼤努⼒，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。⼀个服务⼈员，你的顾客满意程度没有⽐以前有所提⾼，那也不叫改善。戴明借⽤同样是质量管理⼤师朱兰所举的例⼦说：“投宿旅馆时，假设你听到有⼈⾼喊失⽕，并拿灭⽕器灭⽕，按警铃通知消防队，让所有⼈都安全逃出—看来你似乎做对了。但扑灭⽕焰本⾝并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决⼀个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进⼀步提⾼。
戴明强调，改善必须由上⽽下，只有⾼层管理⼈员才能动员改善质量与⽣产⼒。单靠⽣产线上的员⼯，
影响有限。对质量的期望是从⾼层经理开始的，由⾼层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司⾥的每⼀个部门直到每⼀个⼈，都致⼒于持续不断地改善，⽽不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。只有从上⽽下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员⼯不会只考虑⾃⼰的⼀亩三分地⽽着眼于全局，着眼于今后。
6、建⽴在职培训体系
单单改变企业的制度，并不能保证会产⽣连续性的改善，应当配合对所有员⼯实⾏长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。
戴明认为，如果⽼员⼯没有受到系统的培训，只是长期⼯作富有经验，那么，这样的⽼员⼯很难带出⾼超的新员⼯。这种师傅带徒弟式的培训，就像⼀个学⽣向⼀个不懂⾳乐理论却会弹钢琴的⽼师学琴⼀样。由于完全靠⾃⾏摸索，跟着这样的⽼师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到⼀些正确的东西，但⽼师和学⽣都⽆法辨明。
培训不能带着对员⼯的不信任进⾏。仔细观察就会发现，⼤多数员⼯⼼灵⼿巧，只是由于没有适当的培训⽽迷茫甚⾄受挫。
有些经理，往往为培训的花销⽽⼼疼。当然，培训的费⽤不会体现在资产负债表上，不会增加企业的
有形净值，⽽花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果⽼板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提⾼。
7、建⽴领导体系
改进领导⽅式
管理不是督导，⽽是领导。督导是“盯⼈”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、⽬标管理、绩效评估等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督⼯⼈是不是在⼲活转移到培养“以⼯作为荣”的氛围上来。
许多管理者分辨不清系统错误和⼈员错误，把系统问题当作⼈员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员⼯低于“平均⽔平”有⼀种敏感的警惕，不厌其烦地低于平均⽔平的⼯⼈谈话，殊不知任何⼀个系统总会有近半数⼈在平均值以下，不管怎样改进，总会有⼈是倒数第⼀。
戴明认为，“领导”是管理阶层的⼯作。任何妨碍在员⼯中形成“以⼯作为荣”氛围的因素，管理⾼层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员⼯⼯作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很⼤关系。聪明的领导把下属的成功看成是⾃⼰的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。
按照戴明的分析，企业中存在的问题有85％是由管理不善⽽造成的系统错误，只有15％是由操作不当⽽引发的⼈员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导⽅式。
8、排除员⼯的恐惧感
恐惧不安有着极⼤的副作⽤，往往会使员⼯表现不佳。然⽽，恐惧⼗分普遍，在管理⼈员中这种情况也⼗分常见。戴明说：“⼤多数在职⼈员，尤其是位居管理阶层的⼈，都不了解⾃⼰的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明⽴场。”“恐惧所造成的实际损失，相当惊⼈。”
戴明认为，许多⼈不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少⼀套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担⼼，如果⾃⼰的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种⽅式来报复⾃⼰。他们害怕的原因，⼀⽅⾯是为了企业的前途，⼀⽅⾯是为了⾃⼰的安全。在⼤多数受雇者的⼼中，保持现状才是惟⼀安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员⼯才能培养出对领导者的信⼼，恐惧感才会消失。
9、破除部门之间的藩篱
质量的提⾼要靠企业整体，⽽不仅仅是某个部门。
研究、发展、设计、⽣产与销售⼈员，必须以团队精神⼯作，在思想上打破分⼯限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分⼯限制不是在⾏动上不分你我，⽽是眼观全局，做好本职，⼤处着眼，⼩处着⼿。
⼀家鞋⼚的技术⼈员设计了⼀款他们⾃认为绝对畅销的新鞋，并制作了⼋套样品供销售部门展⽰。推销⼈员果然不负众望，接回了好⼏千双鞋⼦的订单。但这个故事并不能说明已经“成
功”了，因为订单太多了，多到⼯⼚⽆⼒承接——设计⼈员和销售⼈员从来就没有征求过⽣产部门的意见。结果⽣产部门断然拒绝合作，销售⼈员只好告诉经销商，他们⽆法交货，⽣意告吹。
如果公司内的个⼈、⼩组、部门，都分别以⾃⼰为中⼼的⽅式运作，⽽不是以整个组织的⽬标为念，公司就会逐步丧失长期利润、⼯作乐趣及其他⽣产品质上的要素。
对此，戴明主张，将公司视为⼀个系统来管理，明智地扩⼤系统的边界，⿎励沟通，提供不同部门⼈员的⾮正式对话机会，⿎励持续学习与进修等。
10、撤除那些要求员⼯零缺点
及提⾼⽣产⼒标准等的标语⼝号
戴明再三重申，贴标语、喊⼝号、搞训⽰等等，不能帮助任何⼈做好⼯作，只能让⼈徒⽣挫折和不满，形成与公司对⽴的关系。因为许多品质与⽣产⼒低下的情形是系统不良造成的，员⼯⽆法左右，不应⼀味要求员⼯。
戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑⼀阵⼦。但‘⽬标’就像有些⼈挂在马⿐⼦前的草料⼀样——马很聪明，不久就会发现，⽆论它怎么快跑、慢跑、⼩跑、⾛步，或根本站着不动，都追不上⼲草，它们就会⼲脆不动。同样道理，我们也知道，除⾮公司变⾰现⾏系统，否则什么事也不会发⽣。这是管理层的职责，不是员⼯的职责。”
因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，⽽不是富有想象⼒地空喊⼝号。空喊⼝号的管理者得不到下属的信任，更谈不上⽀持，员⼯的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。
放弃华⽽不实，是质量⼯作的起点。
11、废除员⼯的定额标准
废除⽬标管理及管理⼈员的数值⽬标
戴明⼗分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括⽬标管理在内，是唯⼀对今⽇美国管理最具有破坏性的⼒量。”
企业是⼀个为实现⽬标组织起来的系统，就像⼀辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提⾼极限速度，只有改进系统，⽽奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃⽬标管理绩效考核的原因。
⽬标管理、⽬标、评分或排名绩效考核（控制管理）⽆法做到公平准确，不能表⽰公司最重要的东西，制造谎⾔、失败者、恐惧、不公平、怨⽓、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导⼒。正如戴明所说的：“我们被⾃⼰最⼤的努⼒毁掉了。”
如果不能准确预测股市或地震，同样也就⽆法制定准确的⽬标，如⽤这个不能反映实际情况变化的⽬标，往回压实⾏反向强制管理，⼈们为应对不可能实现的⽬标时，就会作假撒谎。如果实⾏⽬标绩效考核，那就是在⽤⼀把不可能准确的尺⼦在严肃地测量⼈们的表现。
12、消除那些阻碍⼯⼈
以⼯作为荣、以技术为荣的障碍
⾦钱并不是惟⼀能让员⼯培养⾃豪感的因素。除此之外，还有领导对员⼯的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚⾄⽐⾦钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得⾮常重要，管理者应当有效听取员⼯的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从⽽增加他们的满意程度
和⾃豪感。只有员⼯对待⼯作像传统的艺⼈那样精益求精，⾯对⾃⼰的⼯作成果充满⾃豪，才是提⾼质量的根本之道。
根据戴明的调查，阻碍⼯⼈以⼯作和技术为荣的因素，包括以下⽅⾯：
不清楚⼯作是什么
组件的延误与短缺
⼯作指导⽂件不知所云
上级考虑不周造成的赶⼯
过时的⼯程图
⼯作完成后⼜变更设计导致返⼯
主管⽆知
⼯具和设备有问题
与管理层没有沟通渠道
⼯作环境令⼈憋⽓
绩效评定是胡闹
领导力培训供应商提供的不合格品
得不到技术协助
这些，统统都阻碍着⼯⼈改进⾃⼰的⼯作，消磨⼯⼈的荣誉感。
13、⿎励每⼀个⼈⾃我教育与提⾼
（建⽴学习型组织）
企业要的不只是优秀的⼈才，⽽且还需要那些能够⾃我教育和改善的⼈。戴明强调：“企业应该向员⼯明确表⽰，没有⼈会因为⽣产能⼒的提⾼，失去⾃⼰的⼯作。”要做到这点，企业应该制造员⼯追求知识、⾃我改进的⽓氛，提供促进员⼯提⾼⾃⼰的内在动⼒。
14、不能坐⽽论道
⽽要采取⾏动实现管理转型
管理层应该要针对前⾯的⼗三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。所谓PDCA循环，即计划（Plan）→实施（Do）→查核（Check）→⾏动（Act）的连续循环。
｜信息来源质量管理课堂（zhiliang0206）｜
发布评论