建议一，切忌手忙脚乱
一些新任的校长，由于角、环境的突然变化，加之各方面的准备又不充分，面对学校纷至沓来的各种事务，不知从何下手，往往表现出头脑不静，思路不清，手忙脚乱，穷于应付。
我建议这些新任校长，新来乍到，不管是你面对一些自己觉得要做的许多工作，还是行政人员或是教职工所反映的需要解决的问题，也不管是上面布置交待的一些要完成的任务，还是学校临时突发的一些事情，头脑一定要冷静，遇事不要慌乱。
其实认真想想，这些繁杂的事情不外乎以下这四类：一类是紧迫但不重要，二是又紧迫又重要，三是不紧迫但重要，四是不紧迫又不重要。因此校长应同班子同志一道坐下来认真研究，分清主次、轻重和缓急，理清头绪，依靠集体的智慧和力量，分门别类，逐一列出清单，责任落实到人。
学校工作是由一个个细节，一件件小事组成的。细节虽细，却能彰显人性的光辉；小事虽小，仍能奏出和谐的音符。校长要想大事，做小事；大处着眼，小处着手，善于运筹帷幄，把握大局。
上级下达的硬性任务，必须努力完成；事关师生利益的大事，必须亲力亲为；校园突发的各种急事，必须及时妥善处置；影响学校声誉形象的现象，必须坚决制止；制约学校长远发展的问题，必须妥善解决。
建议二，切忌操之过急
大多走马上任的新校长，都怀揣远大的理想和抱负，都想在新的舞台上施展自己的才华，干出一番事业。这一良好的动机和愿望确实令人赞赏。如果头脑发热，考虑不周，操之过急，往往会事与愿违，得不偿失。
例如，有些新任的校长一到任就急于烧“三把火”，摆出一副大刀阔斧，甩开膀子大干一场的架式。从学校的理念系统下手，校训、校风、教风、学风被改得面目全非；学校的规章制度被全盘推倒，又另起炉灶，从头再来；办公室、功能室、主题雕塑、文化墙等等被一一敲掉，重新装修；中层干部，级、科组长也得重新洗牌，竞争上岗。
结果由于缺乏深入调研、理性分析和充分论证，造成学校上上下下议论纷纷、人心惶惶、无所适从，也造成了不必要的资源浪费。
我认为，不管是轮岗校长或新上任校长，首先必须要妥善处理好“破与立”的关系。无论是破还是立，其遵循的标准就是教育教学规律，只有依据规律，尊重校情，才能破成，才能立定。
其次必须要处理好“继承与创新”的关系。既要秉承优良传统并发扬光大，又要开拓创新，与时俱进。也就是承前启后，继往开来，在继承中创新，在创新中发展。“尊重前任，干好己任，想到后任”是我的工
作格言，曾得到大家的普遍认可。
在此，我也愿意讲述一件亲身经历的事情，或许对大家有所裨益。
2001年8月，我调到福田区内的另一所学校任校长，在查阅了学校近年的工作计划、总结，召开了行政、教师、家长等多个座谈会，又经过了多次的专题调研后，2002年下半年，我决定对学校的精神作一个总结和提炼，但一直觉得不成熟。
直到2004年初，恰逢广东省举行中小学校长办学思想论坛，我撰写了一篇《关于学校核心竞争力的思考》一文，应邀到大会交流。记得当时在文中我把学校精神罗列为六个方面，即“爱岗敬业、团结协作、顽强拼搏、改革创新、不断超越、无私奉献”。
但后来，我反复深究，总觉得不很恰切，有些粗线、平淡和泛化。直到2005年，经过几任校长、广大教师、行政人员、专家学者的深入讨论后，终于达成共识。经过再三斟酌，仔细推敲，我们最终将学校精神高度凝练为“敢为人先，追求卓越”这8个字。
2006年元旦，我在校刊上发表了一篇题为《我对学校精神的提炼和解读》的文章。历时3年，几上几下，数易其稿，至此才把学校的精神作了一比较准确、科学的概括和诠释。
建议三，切忌没有主见
新任校长一到位，只要稍加留意，自然就会听到不少的声音，不同的反映。
有上级部门的期望与嘱托；有前任校长对学校的介绍和对工作的交待；有行政人员对学校方方面面的看法和建议；有一线老师反映的种种现象和问题；还有
家长、社会、媒体对学校的评价。
总之，方方面面，林林总总，点点滴滴，大大小小，一时间会充斥你的大脑。
学哲学用哲学此时，稍有不慎，你会雾里看花，难辨真伪，难明真相，甚至不知所措。在学校的日常管理中，也必然会遇到各种需要处理的事务，需要校长决策的问题，有时甚至还会很棘手。
但千万要记住，切忌人云亦云，随意拍板，轻易表态，朝令夕改，或优柔寡断，束手无策，没有主见。这样久而久之，就会损害形象，丧失威信，甚至失去尊严。
李瑞环同志曾经在《学哲学用哲学》一书中写道：“脑袋长在自己肩膀上，不能放在别人的胳膊上”。我认为最好的办法是深入调研，广泛搜集信息，准确掌握第一手资料，所谓“兼听则明，偏信则暗”讲的就是这个道理。
然后，再经过认真反复的斟酌，妥善处理好各种信息，并进行条分缕析，形成自己的判断。最后，再经过班子集体研究，达成共识，拿出处理问题和解决问题的办法与对策。
所谓有能力的人影响别人，没有能力的人受人影响。校长遇事没有主见或许也是能力不强的一种表现，它和集体领导，民主决策是有本质区别的。人们常说，脚步达不到的地方，眼光可以达到，眼光达不到的地方，思想可以达到。
做校长最怕没思想，没主见。苏霍姆林斯基曾经说过：“学校领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导”。校长没有思想，自然就没有主见，就不能引领学校的个性化发展，就不能形成自己的办学特。
我个人在集团化学校管理上，奉行的就是：“校长出思想，副校长出思路，中层出举措”。
建议四，切忌丧失原则
我曾接触一位新任校长，他心地善良，为人厚道，也特别推崇人性化管理，但在学校许多问题的处理上，没有把握好“度”，甚至丧失了原则：张老师他，因家里孩子小，离校较远，希望学校每周能照顾她少上一两节课，结果该校长答应了；
王老师年龄偏大，身体不太好，每周需去医院做3次康复理疗，她希望学校调整她的工作岗位，做图书管理员，结果该校长也答应了；
李老师因报考了研究生在职进修学习，她希望学校这两年能照顾她，不安排她上语文课，也不再做班
主任，结果该校长也答应了；
郑老师在新学期开学的第一天，因返校途中飞机误点，未赶上第一次教职工大会，他认为情况特殊，开门利是应该给他，一番软磨硬泡后，该校长还是如数发给了他；
方老师原先住在学校的单身公寓，后来成家购买了商品房，按规定应退出单身公寓，但离学校太远，还要求继续住在校内，到该校长后，没想到校长又答应了。
试想，校长如果一味地这样迁就、放任，在制度面前不能做到人人平等，一视同仁，不坚持按原则办事，就很容易滋生校长的特权，失去公信力，失去威信，也容易在教职工中产生非议和矛盾。
我认为，校长应该准确把握“情与理”的辩证关系。在学校管理中要情理并存，理是情之基础，情是理之升华。理在于规范、约束，情在于激励、动心。
校长的管理应该是刚柔并济，柔性为人，刚性为事。刚性的制度管理与柔性的人本管理相结合的理性管理，是被人们广泛推崇和乐意实践的。
我认为，对后进的迁就和包庇，就是对先进的不公平；对先进的不鼓励、不肯定，就是对后进的怂恿。
建议五，切忌任人唯亲
不管是交流到新岗位的校长，还是提拔使用的新任校长，在学校的用人方面一定要慎重。切忌把自己的亲信随身带走作为自己调离的条件；切忌突击提拔，任人唯亲；切忌打击报复，排除异己。
轮岗交流的校长，如果重用了随调的老部下，新任校长如果突击提拔了自己的亲戚、朋友或同学，虽然工作起来，可能更合拍，更省事，更放心，但极易挫伤班子其他成员和老师的积极性，极易造成新老校长所谓阵营的人为对立，极易助长被提拔或重用人的权势，也极易损害校长本人的形象和威信。
作为校长要学会运用“圆心理论”，平等对待每位教师，与每一个教师保持相同的距离，使每一个教师都能感受到对他的平等和尊重。
校长要有识师之眼，爱师之心，用师之道，励师之术，育师之识，护师之胆，荐师之德。要坚持干部任用的原则，知人善任，秉公办事，要敢于提拔使用能力
比自己强的人。高明的领导是设法将“亲者”变“贤者”，将“贤者”变“亲者”。
建议六，切忌独断专行
校长是学校的法人代表，是学校的第一责任人，拥有对学校人、财、物、事的调配权、指挥权和决策权。但在学校日常事务的处理过程中，尤其是重大事项的决策，切不可一手遮天，独断专行。
我认为，规范化的学校管理，应该建立起一整套的规章制度，如《重大事项的议事规则》等等，没有合理的规章制度，学校管理就是人治。要实行阳光理政，制度唯上，校务公开，科学决策，民主管理。要充分发挥班子的集体智慧，充分发挥教代会的监督职能，不断强化教职工的主人翁意识、责任意识和大局意识。
有人说管理的科学性在于让人高效地做事，管理的艺术性在于让人愉快地做事，而管理的战略性在于让人做正确的事。因此，校长应努力提升管理的科学性、艺术性和战略性。
我在学校就特别强调班子成员，尤其是我本人要努力做到，大事不独断，琐事不纠缠，难事不推诿，好事不抢先，工作不挑剔，失误不埋怨。
只有这样，班子同志才能在各自岗位上，放开手脚，全心工作，争创佳绩；只有这样，班子的凝聚力、战斗力、创造力才会得到不断提升；也只有这样，才能赢得教职员工的尊重、理解、信赖和支持。
建议七，切忌脱离课堂
有些同志任校长工作后，认为自己的主要精力是把握大方向，处理学校的大事，协调各种关系，到上面去跑项目，跑资金。
学校有分管教学工作的副校长，有他进课堂就够了。自己课也不上了，课也不听了，教学研究活动也不参加了，曾经任教的学科专业也越疏越远了。这样一来，校长就会逐步丧失对学校管理的主动权，其领导力也将逐步下降。
教学领导力是校长领导力的核心，是校长综合素质的集中体现。教学领导力的核心地位是由校长的职业角决定的。美国学者斯佩克将校长的角定位为管理者、教育者和领导者，但在现实中这三个角间是有冲突的。
当下有许多校长用在管理上的时间精力较多，但用在学校最核心的教学业务上的时间精力较少。苏霍姆林斯基给校长的20条建议，第6条就是这样讲的——善于依靠领导集体和教师集体做出民主、正确的决策，制订新的设计。始终抓
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