进度管理计划7个过程及相关重点
概述：
1、规划进度管理：规划、编制、管理、执⾏和控制项⽬进度⽽制定政策、程序和⽂档过程。
2、定义活动：识别和记录为完成项⽬可交付成果⽽采取的具体⾏动的过程。
3、排列活动顺序：识别和记录项⽬活动之间的关系的过程。
5、估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需要的⼯期。
6、制定进度计划：分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项⽬进度模型（⽢特图）。
7、控制进度：监督项⽬活动状态、更新项⽬进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
上述过程不进彼此相互作⽤，还与其他知识领域中的过程相互作⽤。
⼀些⼩的项⽬进度管理1到6分的不那么细，通常作为⼀个过程。
重点介绍下7个过程的输⼊、输出、⼯具及技术
1、规划进度管理
输⼊：项⽬管理计划（范围基准、其他信息（与进度相关的成本、风险、⼈⼒））、组织过程资产、事件环境因素、项⽬章程
⼯具及技术：会议、分析
输出：项⽬进度管理计划（主要包含1、项⽬进度模型制定。2、准确度（应急储备数量）；3、计量单位；4、组织程序链接；5、项⽬进度模型维护；6、控制临界值（允许的最⼤偏差）；7、绩效测量规则；8、报告格式；9、过程描述）
2、定义活动
输⼊：范围基准、项⽬进度管理计划
⼯具及技术：分解，滚动式规则（即对近期要完成的⼯作进⾏详细规划，⽽对远期⼯作则暂时只在的较⾼层次上进⾏粗略规划。）
输出：活动清单（⼀份全部活动的表格或是⽂件）、活动属性、⾥程碑清单
3、排列活动顺序
输⼊：活动清单、活动属性、进度管理计划、⾥程碑清单、项⽬范围说明书
⼯具及技术：紧前关系绘图、提前量与滞后量、确定依赖关系
输出：项⽬进度⽹络图（前导图法和箭线图法），项⽬⽂件更新
4、估算活动资源
输⼊：活动清单、活动属性、进度管理计划、资源⽇历、风险登记册、活动成本估算
⼯具及技术：专家判断、
输出：活动资源需求（包括每个活动所需的资源类型和数量）、资源分解结构（RBS，资源依类别（⼈⼒、材料设备和⽤品）和类型（技能⽔平、等级⽔平或适⽤项⽬的其他类型。）的层级展现）
5、估算活动可持续时间
输⼊：资源⽇历、项⽬管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求（分配的⼈或是资源能否完成任务）、项⽬范围说明书；风险登记册、资源分解结构
⼯具及技术：类⽐估算、参数估算、三点估算、储备分析
输出：活动持续时间估算（可以指出⼀定的变动期间。）
6、制定进度管理计划（经批转的最终）
输⼊：项⽬进度⽹络图、活动资源需求、资源⽇历、活动持续时间估算、项⽬范围说明书、风险登记册、项⽬⼈员分派、资源分解结构
⼯具及技术：关键路径法（选出执⾏时间最长的路径）、关键链法、进度计划编制⼯具（Project）
输出：进度基准（经批准的项⽬进度计划）、项⽬进度计划（⽢特图、⾥程碑图、项⽬进度⽹络图）、进度数据、项⽬⽇历
7、控制进度
主要关注：1、判断项⽬进度的当前状态；2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利⽅向发展。3、判断项⽬进度是否变更。4、变更实际发⽣严格按照变更流程对其进⾏管理。
输⼊：项⽬管理计划、 项⽬进度计划、⼯作绩效数据、项⽬⽇历、进度数据、
⼯具及技术：绩效审查、项⽬管理软件、进度计划编制⼯具（Project）
输出：⼯作绩效信息（计算出SV(进度偏差)与进度绩效指数（SPI）并记录下来传达给⼲系⼈）、进度预测、变更请求、项⽬管理计划更新
名词解释
活动
WBS中最底层的可交付成果，即⼯作包。⼯作包进⼀步细分即为活动。活动与⼯作包是1对1或是多对1的关系。
活动属性
活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。不同阶段活动的描述不⼀样。例如项⽬初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签。活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述等。活动属性可⽤于分配执⾏⼯作的负责⼈，确定开展⼯作的地区或地点，编制开展活动的项⽬⽇历。可能描述活动之间的必然顺序或确定紧前紧后关系。
⾥程碑清单
⾥程碑是项⽬中的重要时点或是事件。
⼯作量和⼯期估算LOC
LOC（Line Of Code）⼯作量估算，通常根据所执⾏的代码⾏数来估算。
（总⼯作量⼈⽉*每⼈⽉费⽤）/源代码总⾏数= 1LOC价值
⼈均⽉代码⾏数为=源代码总⾏数/总⼯作量⼈⽉
Delphi法，步骤：
1、协调⼈向各专家提供项⽬规格和估计表格。
2、协调⼈召集⼩组会与各专家讨论与规模相关的因素。
3、各专家匿名填写迭代表格
4、协调⼈整理出⼀个估计总结，⼀迭代形式返回专家
5、协调⼈召集⼩组会，讨论较⼤的估计差异。
6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另⼀个匿名估计。
7、重复4到6，直到⼀个最低和最⾼的估计⼀致。
类⽐估算法
是和评估⼀些历史项⽬在应⽤领域，环境和复杂度等⽅⾯相似的项⽬，通过新项⽬与历史项⽬的⽐较得到规模估计。类⽐估算结果
的精度取决于历史项⽬数据的完整性和准确度。
等价代码⾏数=【（重新设计百分⽐+重新编码百分⽐+重新测试百分⽐）/3】*已有代码⾏数
参数估算
是⼀种基于历史数据和项⽬参数，使⽤某种算法来计算成本或⼯期的估算技术。利⽤历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本，预算和持续时间等活动参数。
参数估算精确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
储备分析
⼯作量或⼯期速算需要考虑应急储备（有时称时间储备或缓冲时间）。应急储备是我们能可预见的会
遇到的风险。即”已知-未知“。包括在进度基准中。
管理储备，是为管理控制的⽬的⽽特别流出的项⽬时段，⽤来应对项⽬范围中不可预见的⼯作。应对项⽬”未知-未知“风险。不包括在进度基准中，但是属于项⽬总持续时间⼀部分。依据合同条款，使⽤管理储备可能要变更进度基准
确定依赖关系
1、强制依赖关系；
2、选择性依赖关系；
3、外部依赖性关系（项⽬活动和⾮项⽬活动依赖关系）；
4、内部依赖性关系（项⽬活动之间的紧前关系）
前导图法（PDM）单代号⽹络图
节点代表活动，节点之间的箭头代表逻辑关系。
4种类型关系：
F-S型：结束-开始；F-F型：结束-结束；S-S型：开始-开始；S-F型：开始-结束。
每个活动会有⼏个时间：
最早开始时间（ES）；最早结束时间(EF)；最晚开始时间(LF)；最晚结束时间（LS）
EF=ES+⼯期；LS=LF-⼯期
ES⼯期EF
活动名称
LS总浮动时间LF
总浮动时间=LF-EF =LS-ES
⾃由浮动时间=紧后活动最早开始时间的最⼩值-本活动最早完成时间。
箭线图法（双代号⽹络图）
节点标识时间、箭线表⽰活动。
1、⽹络图中每⼀个活动和每⼀个事件都必须有唯⼀个代号。
2、任两项的紧前事件和紧后事件⾄少有⼀个不相同，节点代号沿箭线⽅向越来越⼤。
3、流⼊（流出）同⼀节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
虚线活动不消耗时间、资源。
资源平衡和资源平滑
资源平衡导致关键路径改变，资源平滑不会改变关键路径。
进度压缩主要⽅法：1、赶⼯，增加资源，加班，2，快速跟进，部分阶段并⾏展开。
关键链法
增加了”⾮⼯作活动“的持续时间缓冲。在关键路径上增加放置在关键链末端的换成称为项⽬缓冲。⽤来保证项⽬不因关键链的延迟⽽延误。其他缓冲即接驳缓冲，放置在⾮关键链与关键链的结合点，⽤来保护关键链不受⾮关键连延误的影响。
PERT，三点估算
乐观时间（OT） 最可能时间（MT） 悲观时间(PT)
每个活动期望= （OT+4*MT+PT）/6
β分布⽅差计算： (PT-OT)^2/36 标准差= (PT-OT)/6
概率68%，+_2δ 概率95%，+_3δ 概率99%进度计划
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