中华骄傲读马奇论管理读后感
《马奇论管理》这本书是由美国作家马奇所著，书中主要介绍了如何管理，对于各位领导可以进来看看。今天我给大家带来的是马奇论管理读后感，大家可以进来看看！
介绍《马奇论管理》这本书之前，先介绍下作者詹姆斯·马奇的背景。一提到管理，大家耳熟能详的是彼得·德鲁克。马奇这个名字，在业界似乎很少听说。然而，这不代表马奇默默无闻。事实上，马奇虽然为人低调，但却是管理界"大师的大师".
2003年12月的《哈佛商业评论》上，两位咨询顾问发表了一个管理界"大师的大师"排行榜，马奇排第二，仅次于彼得德鲁克。这个榜单是怎么来的？这两位咨询顾问，先是制作了一个管理大师排行版，然后问上榜的大师们这样一个问题：谁是你们心目中的大师？基于收到的回答，得出了"大师的大师"排行榜。花的用途
马奇具有多重身份，老师是其中之一。他是斯坦福大学商学院"人力资源管理与经济学"名誉教授，1995年退休，曾担任过多学科的教授，如心理学、政治学、社会学、管理学、教育学。他还是位诗人，出过8本诗集。此外他还拍过电影。他在业界最出名的是他对决策制定
和组织领域的贡献。他在1958年与诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙合写的《组织》，以及1963年与理查德·塞尔特合写的《企业行为理论》，是组织研究的经典之作。
《马奇论管理》这本书是一个合集。书中的文章，多是马奇偶尔涉猎公共领域，特别是管理领域的普及性演讲或写作，内容涉及决策制定、变革与创新、组织学习、管理、领导力等。书中的文章，充分体现了马奇的睿智、幽默与才华。书中金句频出，直击要点，其观点常常让人眼前一亮、击节称叹。其中，马奇对管理及领导力的探讨，让我尤为感兴趣。
下面重点结合书中领导力的部分谈谈自己的理解。
2
两个问题
关于组织和领导力，马奇提出了两个的问题：
是什么让组织正常运转？
郑慧玲
为了让组织正常运转，在权衡一些事情的时候，容易出现哪些管理偏差？
这两个问题，看似简单，其实不然。马奇通过这两个问题，很好的分享了他的领导观。
3
问题一的探讨
组织正常运转的四大要素
关于领导力，我们大都会想到各种大人物以及其英雄般的个人特质，如通用的杰克·韦尔奇。在讨论组织和领导力的时候，我们也容易不由自主地强调英雄式的领导的重要性。然而，在马奇看来，组织正常运转的要义，在于平凡的组织，而非英雄式的领导。
在马奇看来，组织正常运转，需要具备以下四个基础要素。
胜任力。胜任力，指组织的成员有能力完成自己的工作。这是组织正常运转最基础的要素。如果组织中的人无法胜任其工作，那么组织无法运转良好。如何鼓励胜任力？现代管理理论的建议是劳动分工、专门化、常规化及培训。
主动性。只有问题在大多数情况下就地、及时、自动得到解决，组织才能正常运转。要达
课题预期成果到这一境界，组织就必须要建立合理的授权机制。授权暗含授予犯错的权利。马奇认为，如果组织打算鼓励主动性，那么组织需要留有组织成员自由发挥的空间，其中包括犯错的权利。
怎样去斑点认同感。组织中的人需要有相互的认同感，共呼吸，同命运，互相信任，认同集体。只有这样，组织才能正常运转。组织是通过协作发挥效能的。团队有凝聚力，才有战斗力。
不引人注目的协调力。这个指的是只有个体的自主行动能被有效地、低成本地、快速协调起来，组织才能正常运转。一个良好运转的组织中，各个业务流程之间、各个业务团队之间，应该是顺畅衔接的，不会出现掉链子的情况。如何做到低调的协调力？常规化、操作流程标准化、内部信息的流动、个人预见及冗员。
以上四样东西——胜任力、主动性、认同感和不引人注目的协调力——既不新颖也不神秘，十分平凡，甚至无趣，然而他们却是领导有效性的核心。
这四个要素对我而言，富有启发：
需要根据每位员工的特长，分配其胜任的工作，从而发挥组织的最大效用。让专业的人做
专业的事情，充分发掘员工的专业化优势并匹配相应的工作任务就尤为重要。
培训很重要。持续的培训，是确保团队成员工作专门化及胜任力的利器。
日常工作中，应该及时将工作流程固化为标准化流程。这是确保组织具有良好协调力的关键。之前通过复盘将专项执行流程细化并固化为内部文件，也是在这标准化流程方面的尝试。未来这类工作需要持续开展。
重视冗员。冗员，听起来似乎有点负面，但是仔细思考下就很容易理解其重要性。在工厂，设备是有备件的；研发的原料供应商，总是有备选的；对于构成组织的人员而言，也应该是有梯队储备的。如果没有冗员，人员都是可丁可卯的，那么一旦有人员变动，那么组织内部的工作衔接就可能会出问题。关于这点，自己在过去三年的工作中，已经有过切身体会。在缺乏冗员的情况下，团队的工作量和压力会激增，这将不可避免地影响组织的正常运转。
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培养团队的认同感。要做好这点，需要将个人目标及组织目标进行整合，让大家力往一处使。具体而言，应该与员工就职业规划，个人生活追求等进行深入探讨，并重视团建活动，从而培养团队对于组织的认同感。
通过授权，培养员工的主动性。授权，意味着允许下属犯错，允许下属有发挥的空间。
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问题二的探讨
适当逻辑与结果逻辑之争
问题二，探讨的是领导决策及行动的逻辑。
领导过程中，领导者不可避免要基于分析和经验做出决策，并采取行动。然而，领导者该如何决策和行动，基于什么样的逻辑来决策和行动？
在这个部分，马奇首先指出一个常见的陷阱：领导者的重要性陷阱。人们常常会将领导者的重要性和不可或缺性混淆。马奇认为，对一个正常运转的组织而言，领导是重要的。但是，单一领导者，并非是不可或缺的。他断言，"如果一个组织出现一个不可或缺的领导者，那么这个组织是无效的。"
此外，领导者角和领导者职业道路的某些独特特征，容易让领导者出现系统性的认知偏
差，比如，领导者倾向于夸大领导和管理的作用，进而夸大个人的作用。
领导者一般都是成功的人，成功的人倾向于认为其成功是其自身行动造成的，然而成功学研究并无明显证据证明成功与能力、努力划等号。倒是有证据表明，成功跟出生的父母（也即家庭背景）及性别关联性更大，而这些恰恰非个体自身可以掌控的因素。
换句话说，领导者可能根据过往的成功，过高估计个人的能力，从而导致对未来决策和行动的过分自信，甚至误判。
如果承认让组织运行的大部分东西都是平凡的，如果领导对于组织而言是重要的，但是单一领导者并非无可或缺的，而且，领导者可能高估自己的能力，那么单一领导者，该具备怎样的领导观去决策和行动？