你是否像国王一样管理员工
你是一个好老板吗?
企业业主和经理们用不同的标准去评估自己的管理能力。你可能会关注你的团队是否实现了重大目标。或你的员工中有多少人发展了新技能或获得了晋升。或者你可能很大程度上关注底线。
这些方法和其它方法都有它们的优点,但是还有其它方法:
你的员工对于你思考得越多,做为领导的你就会越糟糕。如果你的员工总是把你记在心里,这并不是代表你有魅力或影响力,至少不是以一种良好的方式拥有这些。你不是一个领导——你像是一个国王。
如果是这样,你或你的公司可能会为员工设立标准,但这些标准不会成为员工们的优先事项。你可能会设立目标,但是这些目标对员工来说并不重要。你可能会建立指导方针和过程,但是员工们是否会遵守不那么重要。
当你是一个国王时,对于你的员工来说最重要的是什么?你和你的皇家面容投下的巨大影子。
以下是一个例子。我在一个图书制造厂工作的时候,理论上讲我们注重效率和质量。我们有图表和报告可以证明这一点。但是当我的老板每天晚上都打电话检查的时候,他没有问我们我们是如何做的。相反他想搜集其它部门的资料。他很政治化,想为他早上与厂内领导和其它部门头头们开会做准备。他喜欢用其它部门的问题使自己看起来很好,使其他人看起来很糟糕。
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那么,我们做了什么?
中专生自我鉴定我们管理书籍,但是我们还要不断地为他挖出黑幕。如果我们想不出一些好消息,他就会很失望,有时候甚至很生气。我们经常会想起他,因为我们永远不知道他什么时候会打电话,或他一晚上会打多少个电话,而我们需要准备好。我们的职责很清晰,尽管事实是那项职责没有在我们的工作职责描述或者公司使命陈述中写出来。
看一下你该怎么做:
你问什么问题?对于你的公司和团队来说真正重要的是什么?这是你的问题的重点吗?如果你声称重视你的员工,你是否经常与他们一起检查,询问他们是否需要帮助,或者看看他们怎样做?你定期询问的问题可以显示出你真正的优先级。
什么使你“受到激励”?想一想什么事情最可能使你心烦意乱或感觉受挫。如果你说你关心质量,但是你真的因此让工作进度延误的话,你的员工迟早会意识到“当受到质疑时,推卸责任”是要遵循的指导方针。
你树立了什么样的榜样?例如,如果向上管理是你的优先事项,你的员工会效仿你,以同样的方式对付你。当你对老板隐藏坏消息,你的员工会认为管理消息比管理生产操作更重要。
员工们应该考虑效率、质量、团队合作、实现目标……简而言之,就是关于如何把工作做好。当你是一个优秀的领导时,你的员工很少会考虑你。
他们不需要总考虑你,因为你投下的影子与你们公司的目标和价值观完美地一致。
提升领导力
通用电器前总裁杰克?韦尔奇在任职期间,曾大声呼吁:“别再沉溺于管理了,赶紧领导吧!”如果说10年前我们还不明白韦尔奇话的含义,那么今天我们重温这句警世之言,多少应该能感到其中的分量和教益。在全球进入竞争白热化的时候,迅速全面地提升你的领导力,就变得尤为重要。
要使不同的人结成团队,并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势,领导力是必不可少的。从这个层面上说,高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用,如何激励他们不断地超越自身的业绩。同时,领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果,使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说,领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下,努力将自己的水平发挥至最佳状态。这就是领导力的意义所在。但是很多人对领导力的理解存在一些误区:
1、领导等于领导力。其实答案是否定的。领导不等于领导力,可能有领导力的人并没有成为领导者,而一些领导者实际上并没有领导力。
2、领导力就是领导的能力。基于这种错误认识,无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高,将主要精力用于展现自身的才能。实际上,他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层,成为了一个个管理者而不是领导者。给领导力下一个简单的定义——就是一种影响力,它能使人们超出常规标准,高质量地完成任务,并且十分乐意这么做。
3、只有高层领导才具有领导力。有人说,领导力源自高层。这当然没错,但只对了一部分。领导者也可以存在于组织的底层,甚至任何层面中。只有这样,一个公司才能使其管理者和普
通员工的能力都得到最大发挥,从而达成企业和员工的共同目标。实际上,今天的员工可能就是未来的企业高层,你我皆可为领导。
企业管理者要想上升为领导者,就必须全面提升自己的领导力,而这种领导艺术是可以学会的。本栏目就将结合精彩案例,为你呈现提升领导力的方法,告诉你:你可以怎么领导?你凭什么领导?
阴茎大案例一:林肯“独断”
美国总统林肯,在他上任后不久,有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案,而幕僚们的看法并不统一,于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后,仍感到自己是正确的。在最后决策的时候,六个幕僚一致反对林肯的意见,但林肯仍固执己见,他说:“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布,这个法案通过了。”
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表面上看,林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实,林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑,认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见,只是一种条件反射,有的人甚至是人云亦云,根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此,自然
应该力排众议,坚持己见。因为,所谓讨论,无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的,那还有什么可犹豫的呢?
传统的由一个人拍板定案的时代已经被全员决策所代替,那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。这样做的意义就在于不仅可以使员工有一种企业主人翁的感觉,而且广征意见,也可以有效避免决策产生偏差的情况,不会形成个人专断独行。但是这种决策方式有时会让领导陷入窘境:新的意见和想法一经提出,必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人,也有为反对而反对的人。一片反对声中,领导者犹如鹤立鸡,限于孤立之境。这种时候,领导者不要害怕孤立。对于不了解的人,要怀着热忱,耐心地向他说明道理,使反对者变成赞成者;对于为反对而反对的人,任你怎么说,恐怕他们也
不会接受,那么,就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的,只要真理在握,就应坚决地贯彻下去。决断,是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的;但作出决断的,是一个人。作为为了保证决策的正确性,领导者必须提高自身素质,杜绝经验决策,人情决策等非理性决策。
vivo手机设置案例二:最“随便”的总裁
安迪?格鲁夫——英特尔公司的总裁,一个世界级的伟人,一位高技术的指挥家,这样一个大人物,办公室的房间却很小,只装有一部电脑。他的下属可以不用敲门就随意出入,随时与其沟通;开会的时候,他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆听员工的意见,而不是坐在最显著、最约定俗成的位臵上。正是靠这种个人魅力,他才得以拉动整个团队向前,使得他的产品能不断推陈出新,令他的奔腾III代风光涌现。 继承纠纷
这就是领导的非凡个人魅力。当你成为领导者时,你就成为“被追随者”、“带动潮流者”。让更多的人去追随你,不管是“崇拜”也好,“盲从”也好,你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。引用伯克希尔公司总裁沃伦?巴菲特的一句话:“我实际只有两个职能:一个是分配资本,我对此感兴趣。第二项是协助15 或许20个高层管理者,让一人在没有金钱需求、不知究竟该做什么的时候能够保持工作的热情。我们的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金钱需求,所以我的工作便是帮助高层管理者,让他们乐于在凌晨六点从床上跳起来,用他们在穷困和创业时的所有热情投入工作。”这就是个人魅力的所在,只要将种魅力与团队的整体融合在一起,就会带动所有可以拉动的因素一齐向前。很多时候优秀领导人不是靠职务压人,而是靠自己非职务的影响力来带动这个团队前进、带动企业发展的。单纯靠严格的制度约束和凭借自己较高的职务、地位来以势压人,必然会产生人才的反向淘汰,优秀的
人才会流失,结果只能是让那些能力很差的人留在企业里。企业家要强调以德服人,这主要体现在道德品质的修养和思想境界的修炼上。