用人之道做好平凡人的管理
老板不要期望招聘到一个什么都能干的人，因为这样的人太少了，少到几乎不到，而且使用这样的人往往要付出很高的代价。老板的任务是设计好自己独特的剧本，挑好本演员演好不同的角，这样就会有一台好戏了。
用平凡人做出不平凡的事 饥饿站台电影
前线轨道理论 在某次《老板学》的课堂上，我特别强调了人才的重要性和老板在人才选拔问题上不可推卸的责任。下课后，有位老板急急忙忙地到我，说他非常认同我的观点。他的公司近几年
发展速度比较慢，他认为自己一直没有到合适的人才。他说，公司的产品是好的，而且市场空间也不错，客户们也认可，但是自己的员工却很不争气，既不尽心也不卖力，还总和自己分心眼……好几年了，公司的发展规模还是不尽如人意。为了打破僵局，他准备请一家猎头公司帮自己寻优秀的管理人才。
他请我判断一下他的想法是否可行：他要一个总经理，这样自己就可以放权了：还要一个懂得销售的副总，这样销售额就能上去了；此外还要个懂得生产的副总，这样生产上的麻烦事就不用自己管了。这位老总深信，只要到了这几个人，他的几个大问题就能解决了，他的公司就能再上一层楼。
对企业的经营管理问题，我们本能的反应通常像这位老总一样：只要请到一个聪明的、有经验的、能干的、厉害的人才，似乎公司的一切问题就都可以解决了。但是，我遗憾地告诉他：他这样的决定往往是错误的。一个优秀的企业，不可能只靠引进几个外部人才而得到根本的改变。
其实，有着这样想法的管理者，经常会发生“看错人”的现象。我们往往对内部人非常了解，尤其是内部人的缺点和缺陷看得分外清晰。因为认识内部员工已经有些时间了，管理
者往往轻易地给自己的员工定性，认为他们总是存在着不足。尽管他们是30岁左右的年轻人，一生中还可以学习大量的事情，但管理者却不对他们抱有期望。而对于外部的应聘者，管理者往往像初恋情人，把自己的期望投射在他们的身上。而对方当然也会在和你接触的短短几个小时内尽量表现自己的优点和过往的成功，让你相信他是你最好的选择。这就是管理者对外部人只看到“好”，对内部人只看到“坏”，从而导致管理者做出错误的选择。
选错人是可怕的，但一个有能力的人不适合公司的发展同样是可怕的。管理者对于外部人的判断可能没错，但外部人可能无法适应作为老板的你，也可能无法适应你给他配备的下属，他也不可能把所有人按他的想法换掉；他可能不喜欢你的企业文化，也可能不适应你的经营模式，而你未必愿意和能够因为他而改变你的文化和模式；他可能不赞同你的价值观，也可能不欣赏你的管理方式。你支付了自认为很高的薪酬，而对他来说和以前相比没有差别。
lol冠军勋章令 这样的后果，会让老员工产生不满，因为新人和他们收入的差距太大了。所以我们看到太多老板“一见钟情”而选中的人，做不满一年就走掉了，而我们失去的不只是一年的时间，可能还有老员工的人心。
永远近义词
管理者的根本错误在于只相信聪明的人、有能力的人、天才的人、伟大的人、非凡的人能够帮助他们走出困境。且不说圣人五百年只出一个，事实上很多公司根本不到这样的圣人；即使是圣人下凡到他们的公司，他们也往往无法留住这样的圣人。
管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70％原则能够帮助我们做好平凡人的管理――
聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才；使用人才：只要知道员170％胜任一项工作，就可以授权给他做；信任员工：如果公司70％的员工是可以信任的，就可以信任整体；看员工优缺点：70％的眼光看员工优点，30％看缺点；授权：70％授权，30％管理；获取员工满意：不可能让100％的人满意，但要让70％的员工满意。
老板不能把希望寄托在全能的人身上，而要用普通人做不普通的事，关键是如何用机制把普通人的作用发挥出来，管理就是用平凡的人做不平凡的事。一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工；一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。
仰泳的动作要领
管理就是信任
首先信任一个人，然后看他如何对待我的信任；如果他让我值得信赖，我会给他更大的信任；如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任，甚至完全不再信任他。
我认为，管理中首先要解决，也是最难解决的问题其实是信任问题。
如何解决信任问题呢?古老的“信任非黑即白理论”“疑人不用，用人不疑”还能够指导管理者的管理实践吗?
把“用人不疑，疑人不用”当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原则。一个企业选人的时候，应该用一种谨慎、怀疑的态度寻适合自己的人，尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为你能驾驭这样的人。这样理解和使用“用人不疑，疑人不用”，就不是冒险，而是在降低风险。我们经常犯的错误是，为了加快推行一个自己看
好的项目而放低甚至放弃选人的标准。结果是导致后面一大堆的问题，反而影响我们的进度。
管理人的原则应该是授权(信任)和监控的结合，而不是完全的放任不管。因为即使第一条做好了，在工作过程中还是有可能出问题，何况很多时候我们无法在选人时做出正确判断。即使这两个方面都没问题，一个人还是可能会变化，甚至变坏的。如果我们不从管理、制度的层面控制结果和行为，最后的结果可能是既害了员工，也害了公司。换句话说，如果把“用人不疑，疑人不用”当作管理的原则，我们就是在极大地冒险了。这可能就是张瑞敏所说的“用人要疑”的意义吧。
人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。成功的互动路径是：管理者首先相信一个人(这也是张瑞敏强调的“疑人要用)，这个人把事情做好，回报上司的信任，上司在此基础上给予他更多的授权和信任。而互动失败的路径是：管理者不敢信任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。这可能是我们通常强调的“用人不疑”原则的主要原因吧。问题的关键是：双方互动的结果，是让大家越来越相互信任，还是越来越不信任。信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。 伤感的
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