工期及进度管理实施细则
第一章  总则
第一条  工期及进度管理是项目管理的重要工作内容，为加强项目工期及进度管理，增强全体管理人员工期意识，牢固树立“期到必成”的施工理念，确保项目工期及进度可控，特制定本细则。
第二条  本细则在股份公司《计划工作管理办法》要求的基础上，结合项目管理的实际情况制定。
第二章  职责和分工
第三条  为加强对工程建设项目的工期管理，确保工期目标的实现，项目经理部成立工期管理工作领导小组。
组长：项目经理
副组长：项目副经理、总工程师
成员：各部门负责人、各作业队负责人、领工员、调度工程师
领导小组下设办公室，办公室设在工程部，办公室主任由工程部部长兼任，负责工期管理日常工作。
第四条  项目经理是工期及进度管理的第一责任人，负责组织工期进度计划和考核方案的审定、落实，定期组织分析评价和考核，对进度滞后的组织制定补救措施和实施等工作。
第五条  分管生产副经理是工期及进度管理实施的第一责任人，负责对工期进度计划的审核和现场实施、分析评价，补救措施的落实以及对总体工期进度计划的季、月、周、日指导分解等工作。
第六条  总工程师是工期及进度管理的主要责任人，负责工期进度计划、补救措施的审核和现场施工进度的分析与评价等工作。
第七条  工程部是工期及进度管理的主要责任部门，负责总体施工进度计划的分解，工期进度计划的编制、上报和按批复意见修改完善，现场工期进度的初步分析与评价以及工期补救措施的编制等工作。
第八条  项目其他部门（物资设备、合同成本、综合部，中心试验室等）是工期及进度管理落实的相关部门，负责对工期进度计划编制的资料提供及实现工期进度目标相关服务、配合等工作。
第九条  领工员是工期及进度管理落实的重要责任人，负责施工现场人员、设备、材料、机具的组织和工期、计划的落实等工作。
第十条  调度工程师是工期及进度管理的重要责任人，负责对实现工期进度计划实施资料的收集、整理及相关资料的归档等工作。
第三章  原则和依据
第十一条你的味道  工期及进度管理原则：工期及进度管理要坚持“科学组织、均衡生产”的原则；在工程建设各阶段，均要以施工组织设计为依据，科学、合理地组织各类生产资源的投入，保证工程建设均衡、有序推进，不抢不拖，避免前松后紧、大起大落等不良现象的发生。
学下象棋入门第十二条  工期及进度管理依据：
（一）与业主签订的合同；
（二）建设项目总体工期安排；
（三）建设项目实施性施工组织设计；
（四）阶段性施工计划。
第四章  工期及进度管理内容
第十三条  工期及进度管理主要从施工组织及施工计划管理入手，加强过程控制，实行动态管理，全面掌控项目施工各阶段的进度、安全、质量等情况，出现偏差予以及时调整，确保施工生产有序推进。
（一）项目前期阶段
开工前，做好各项施工准备工作：
1.组织现场踏勘，做好施工调查；
2.在施工调查的基础上，认真研究设计文件，编制实施性施工组织设计；
3.编制工期及进度管理方案和管理办法，明确总体进度安排和节点工期目标以及相关要求。
（二）项目实施阶段
项目实施阶段，以工期计划管理为切入点，通过阶段性工期计划的实现，确保合同工期的实现：
1.以施工组织设计为控制文件，根据施工管理的需要，编制项目周、月、季度、年度等阶段性计划；
2.以计划为依据，做好施工组织，配备足够的人力、设备、材料等各种资源，确保资源投入与计划相匹配；
3.做好计划的监控统计及分析评价，记录每项工作的完成数量及资源的投入情况等，定期召开周、月、季度、年度生产会议，总结、对照前阶段计划完成情况，下达下阶段工期计划安排，分析前阶段每项工作的完成情况，并针对完成情况制定下阶段注意事项及加强措施。
4.针对项目生产会议的工期进度安排，生产副经理、现场领工员、现场技术人员、物资设备部等相关人员和部门必须严格执行。
5.工期进度计划项目经理部以正式文件下发，确保工期进度计划的严格实施。
6.如上阶段工期进度未能实现，项目经理必须组织进行分析，并制定详细的补救措施，分管生产副经理严格执行，确保工期进度满足要求。
7.按照公司工期及进度管理相关文件规定，出现工期预警情况，必须按照相关要求上报。
8.对工期及进度管理的相关资料，调度工程师按照要求做好相关台帐管理及资料归档工作。
（三）项目竣工阶段
项目竣工阶段，要编制详细的竣工验收计划书；验收过程中对发现的问题，要制定整改措施，快速整改，确保合同工期兑现。
第五章  工期预警管理
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第十四条  工期预警管理是指项目经理部在日常管理过程中，当实际工期与计划工期产生较大偏离，已严重影响合同工期兑现时，对作业队采取的一种特殊管理方式。
第十五条  工期预警管理界定
符合下列条件之一的作业队（工点）均达到预警要求：
（一）工程实际进度滞后于里程碑工期节点目标10天以上的项目。
（二）连续两个月生产计划完成率不足80%的项目。
（三）80%的工点出现工期滞后的作业队。
第十六条  预警报告的发出
当作业队管辖范围内的工点施工进度滞后时，且符合本细则第十五条中预警条件时，由经理部工期领导小组研究确认后，行文向相关作业队发出预警报告。
第十七条 预警解除
当作业队将工期问题解决后，项目经理部应解除预警。
第十八条  工期预警管理
（一）项目经理部建立工期预警台帐，并实行动态管理。
（二）作业队收到工期预警报告后，应针对预警项目制定整改方案并上报经理部，经理部工期领导小组对作业队上报的整改方案后组织专题会议进行研究，审核通过后实施。
（三）项目经理部负责督导作业队严格按整改方案组织实施，并安排专人对整改情况进行监督，直至问题解决。
（四）当工期落后一个季度或总工期落后15%以上；关键工序落后一个月或虽落后时间不长但有可能影响工期一个旱季以上的项目经理还需及时报告公司。
第六章  工期调整
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第十九条  项目的工期及进度计划原则上不予调整，项目必须制定切实有效的保证措施，保证合同工期的实现。
第二十条  当建设项目出现非项目原因导致的重大施工进度滞后，需调整节点工期时，由项目经理部研究制定调整方案，并上报至公司审批，经审批后组织实施。同时项目经理部还必须积极采取措施，加强与建设、监理等单位的沟通，取得建设单位对节点工期调整的认可和正式文件。
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