海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全 球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的 信息技术，海尔发动了一场管理革命 : 以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带 动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源，逐步向 " 零库存、零营运 资本和 （与用户 ） 零距离"的终极 目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程
海尔现有 10800多个品种，平均每天开发 1.3 个新，每天有 5 万台出库 ; 一年 的资金运作进出达 996亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算， 1800多笔账;在全球 有近1000家供方（其中世界 500强企业 44个） ，营销网络 53000多个;拥有15个设 计中心和 3000 多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理 架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把 外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之 间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企 业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市 场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部 管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机 制。员工之间实施 SST，即索赔、索酬、跳闸 男扮女装教程: 如果你的和服务好，下道工序给你 报酬，否则会向你索赔或者 "亮红牌 "。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业 部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本 部，实行全集团统一营销、结算 ; 把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程 3R(、客户管理 )和基础支持流程 3T(、全面设备管理、全面质量管理 教师节祝福语一句话)，3R和 3T流 程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球 的用户资源中获取定单 ;本部在 3R支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求 ; 事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施 ; 物流本部利用全球资源搭建 全球配送网络，实现 JIT
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到 本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产 ; 生 产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商 流、本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 ERP+CRM: 快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了 " 前台一张网，后台一条链 "( 前台的一 张网是海尔客户关系管理网站 (haiercrm) ，后台的一条链是海尔的市场链 ) 的 闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统 和遍布全国的分销管理系统及响应 Call-Center 系统，并形成了以定单信息流为核 心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔 ERP系统和 CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需 求。前台的 CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反 馈，实现与客户的零距离 ;
后台的 ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、 系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于 2000年 3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对 的 B2B 业务和针对消费者个性化需求的 B2C业务。通过电子商务平台和定制平台与 和终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方 的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和、消费者实现互动沟通，使 信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上业务。消费者可以在海尔的网 站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
CIMS+JIT: 海尔 关于环保的英语作文e 制造
谁发明的电灯海尔的 e 制造是根据定单进行的大批量定制。海尔 ERP系统每天准确自动地生 成向生产线配送物料的 BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实 现定时、定量、定点的三定配送 ; 海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到 大批量定制的转化。
实现 e 制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用 计算机辅助设计与制造 (CAD/CAM，) 建立计算机集成制造系统 (CIMS)。在开发决策 支持系统 (DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划 (MRP)发 展到制造资源规划 (MRP-?)和企业资源规划 小学数学练习题(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于 一体的适时生产 (JIT) ，管理中的快速响应和柔性制造 (Agile Manufacturing) ，以 及通过网络协调设计与生产的并行工程 (Concurrent Engineering) 等。这些新的生 产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施 CIMS(计算机集成制造系统 ) ，生产线可以实 现不同型号的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发 了 EOS商务系统、 ERP系统、 JIT 三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了 这种 FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千 余种配置的电脑，而且还可以实现 36 小时快速交货。爱情 诗句
定单信息流驱动 : 同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运 动，所以，在
海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。
比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的 部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门 只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如部门一看定单就会做 出计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。 3月 24日，河北华联通过海尔 网站的电子商务平台下达了 5 台商用空调的定单，定单号为 5000541，海尔物流部 门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造 的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招投标工作，配送部 门根据网上显示的配送清单 4小时以内及时送料到工位。 3月 31日，海尔商用空 调已经完成定制生产， 5 台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型 案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，开发按阶 段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要 4,6 个月的时间。
海尔电子事业部为保证美高美彩电在 2000 年国庆节前上市，根据市场的要 求，
原定 6 个月的开发周期必须压缩为两个月。以 2 个月时间为总目标，美高美彩 电开发组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部 门参与的、以为主线的多功能集成开发团队 ; 另一个是由为主线的外部协作网络。
在设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把 信息转化为开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的 优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中， 一个零部件设计出来后，物流就可以组织，而且物流参与到设计中，提高质量。
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