汇川技术董事长朱兴明演讲实录2019年——拥抱未来从认知返璞开始2019年，1⽉27⽇，在汇川技术2018-2019年会上，董事长朱兴明作了三个半⼩时题为“拥抱未
来从认知返璞开始”的精彩演讲，继“鉴史问今昭未来”之后，再次触动我们的神经，整理此⽂，
以飨读者。
【2】以下是正⽂
各位朋友、各位汇川的员⼯，⼤家下午好！
今天的演讲主要把我这⼀年学习的东西跟⼤家分享⼀下。
看这个题⽬⼤家觉得很奇怪，未来和返璞不是⼀个⽭盾体吗？未来充满很多不确定性，这个不
确定的时代我们怎么去拥抱？我发现⾃⼰总是跟风的不⾏。互联⽹时代信息太多了，⼏乎每天
都有新词、新观点、新语境出现。它们⼤多是昙花⼀现。但是也有⼀股清流，就是⼏千年前古
⼈认知的精华，对我们的境界、思想以及思考问题的⽅式启发很⼤，它们历久弥新。
今天我就特别给⼤家讲讲我们认知上的返璞。
璞是最原始的宝⽯，但我们认知返璞的时候不是把最原始的东西拿过来就⽤，⽽是要⽤现实的
洪流冲刷⼀下，产⽣新的认知。这就是我今天演讲的题⽬--拥抱未来，从认知返璞开始。
内容有三点：
第⼀，什么是“Why思维”。我们凡事都要问为什么，要知其所以然。
第⼆，到真正Why的⽅法，即Why思维的⽅法。
第三，这样的⽅法⽤于汇川，会得出哪些认知与准则。
why思维
2018年年会，我第⼀次直播演讲了《鉴史问今昭未来》。在这个演讲中，我提了⼏个特别实⽤
的⽅法和思考的⼀些结论：
这些原则和⽅法在我和汇川的管理实践中是⾮常实⽤的，屡试不爽。但是这些观点和⽅法为什
么有⽤？后⾯有没有更深层次的理论依据？我希望把它们出来。这是我去年演讲中产⽣的第
给自己一个拥抱
⼀个Why。今年我在“Why”思维的启发下到了答案。
2018年中国的实体经济遭受全⾯拷打。很多企业和企业家遭受重创。但是像我这样⽐较“愚笨”的
⼀根筋的⼈过得还是很坦然的。这是去年⼀年的经营环境给我提出的第⼆个Why，为什么“愚者
反⽽安然”？
汇川为什么能躲过此劫？是靠运⽓还是必然？我们⼀定要把这个问题想清楚，否则，汇川未来
会不会遭此劫难？同时，我还在想，员⼯为什么会喜欢汇川？客户、代理商未来会不会喜欢汇
川？他们喜欢你的什么？
还有⼀个更⼤的命题让我思考，我们为什么要办汇川？汇川未来为什么要存在？汇川未来的⽬
标是什么？
这些是现实给我提出的第三个Why。
这些Why带给我第⼀个认知：古朴的Why思维是提升认知的前提。凡事都要有Why思维。但在
汇川的管理实践中，不是每个⼈都具备Why思维，不是每个⼈都有问“为什么”的习惯，也不是每
个⼈都会正确地问“为什么”。
我给⼤家讲两件最近发⽣的事情。第⼀件事我们公司最近评奖，为什么要评奖？我问了3个⾼层
主管，得到3个答案：1、为了激励⼲得好的⼈；2、评奖就是树⽴榜样，让别⼈向他学习；3、
要通过评奖把未来需要什么样的⼈定义出来，这个标杆要鲜明。三个答案各有层次，但是回答
的都不是真正的Why。
第⼆件事，前两天公司在讨论未来怎样减少样机发货，⼤家描述了很多事实：为什么有很多样机发货，未来解决的办法……但是没有描述汇川为什么需要样机发货这个根本问题。如果不到根上的问题，所有处理的⼿段都是没有意义的。
why思维的⽅法
每个⼈都会被问到很多Why，但是Why思维有没有深⼊到我们的灵魂⾥？除了Why，还有⼀个FinalWhy（终极Why）。很多时候我们到的原因并不是原因，⽽是How（怎么样），不是Why（为什么）。从第⼀个Why接近FinalWhy的过程，就是Why思维的层层升级。我们需要⼀套到FinalWhy的⽅法。
这是剥洋葱带给我们的启⽰。西⽅管理学有黄⾦圈法则，我在这个法则上进⾏了升级。因为西⽅的黄⾦圈法则只有三层，就是What，How，Why。如果我们到了⼀个Why就认为是正确的答案，那就错了。到真正的FinalWhy需要更深层的理论，这个理论就是第⼀性原理和原点思维。如果再把第⼀性原理和原点思维向更深层次去延伸，就要上升到哲学和科学。
另外，我发现⽤这套理论进⾏复盘和预测的⽅法论不⼀样。复盘（did）的过程是由外到内的，先不要复盘到Why，先复盘到底发⽣了什么what？怎么发⽣的How？然后再讲Why为什么这么⼲？接下来讲你⼲的这个东西本质是什么？再上升到哲学和科学的层⾯。
但是当我们⽤这个法则预测未来的事情，就应该是从内到外。我们马上做MD600变频器，现在在创意，创意的过程⾸先不能讲这个变频器做成什么样，我跟我们的⼩组说你们要忘记这个变频器是怎么实现的，外壳操作⾯这些不要想，就是回到本质--为什么要有变频器？我们有MD500为什么还要做MD600？把这些Why想清楚，再想How和What。
在⾃然科学领域这些法则⼤家很容易理解，但是在⼈⽂学科，特别是管理学⾥⾯，没有办法做定量的验证。⽐如说我们组织架构要重新设计，组织架构好不好和变频器功能实现不⼀样，变化以后到底好还是不好需要很长的时间来验证，所以更加要⽤这种⽅法进⾏思维重构。我并没有告诉⼤家未来的组织架构要变成什么样⼦，What我没有讲，How也没有讲，我讲的是Why为什么要进⾏组织架构变化，从洋葱的芯开始往外扩展。这就是思考未来要做的事情的思维⽅式，从内到外。
上⾯我特别提到了两个名词，原点思维和第⼀性原理。原点思维，就是忽略路径和⽅式，只看事物的根本⽬标--变频器的原点是调速装置；打仗的原点是为了消灭敌⼈保存⾃⼰；汇川销售产品的原点是成就客户价值，帮助客户成功。
第⼀性原理就是任何系统都存在⼀个最根本的命题或假设，不能被忽略也不能被违反（亚⾥⼠多德）。例如我们⼈的原点是快乐地活着，⼈体这套系统，第⼀性原理就是⾝⼼健康。
任何事情要到FinalWhy，⼀定要通过这两个⽅法去，回到事情的原点，回到物的原点，回到系统的第⼀性原理。⼈⼒资源管理，到底是发股权还是期权？发奖⾦多还是少？这些东西都可以忽略，但是只有⼀个东西忽略不了--⼈⼒资源管理就是管⼈，⼈性是⼈⼒资源管理的第⼀性原理。如果我们不到这些最底层的最核⼼的东西，就不到管理中对⼈对事对物的最核⼼的Why。我们在解决问题的时候就会迷失⽅向。
所以，现在我给⼤家揭晓答案，为什么要评奖？是对⼀个⼈在⼀个团队中，在某⽅⾯取得特别杰出成绩的奖励和肯定。⾄于他是不是成为榜样，他是不是公司未来需要的⼈都是次要的。
再看样机发货。汇川⼀定有样机发货，这是汇川的业务特点决定的。所以我们开会的⽬的不是为了减少样机发货，⽽是如何把样机发货的长处发挥出来，让它的短处给公司造成的损失尽量减少。这就是FinalWhy。
Why思维在汇川的应⽤
怎样⽤第⼀性原理和原点思维思考汇川？汇川有这么多产品，这么多员⼯，这么多客户，这么多代理商，这么多供应商，提炼出来就是三个基本要素，⼈、物、事。
我们先看汇川的原点。
原点思维实际上就是去年我讲的⿊盒思维。我们把汇川放到⿊盒，发现汇川要跟客户、跟供应
商、跟股东、跟社会打交道。汇川在这个⽣态⾥⾯，表⾯看是跟很多⼈、很多事、很多物打交道，但⼈是最关键的。
汇川的原点就是围绕⼈⽽存在：⾸先⼀定是为客户创造价值。战争的原点是消灭敌⼈保存⾃⼰，但销售的原点不是消灭竞争对⼿，⽽是为客户创造价值。此外，为供应商创造发展，为股东创造收益，为社会创造繁荣，这就是汇川作为原点存在的意义。
再看汇川的⽩盒。汇川本质上就是三件事情，⼈、物、事。
在分析⼈、物、事的时候，如何通过原点思维和第⼀性原理去到这些事情的规律？儒家哲学有⼀句话叫“物有本，事有终”，和西⽅哲学说的原点思维和第⼀性原理是同⼀个道理。⽤这种哲学思想去解剖⼈
、物、事，⼈必须归零，物⼀定要还本，事⼀定要守终。⼈归零就是归到原点，就是我们要快乐地活着；物要归本，设计⼀个产品，脱离物理的根本去添加很多⽆关紧要的东西，这个物就失去了它的本，结果⼀定没有竞争⼒；事要守终，做事的终极⽬标是以终为始，要守住⽬标和⽅向。
⼈，我们天天跟⼈打交道，但是我们了解⼈吗？
跟⼈打交道其实是跟⼈脑打交道。⼈脑有三个中⼼：本能中⼼、情感中⼼和思考中⼼。情感中⼼是枢纽，衔接了思考中⼼和本能中⼼，所以跟⼈打交道本质上是跟⼈的情感打交道。情感中⼼受思考中⼼的影响，所以⼈类的情感是可以培养的。我们经常讲⼈在⼀起不叫团队，⼼在⼀起才叫团队，⼼实际上就是情感。
情感有很多分类，基于企业管理就是从价值的维度给情感分类，分为正向情感和负向情感。我很信任你，我很尊重你，这就是正向情感；我怀疑你，我瞧不起你，这是负向情感。我们发现正向情感为主的⼈很容易带领⼀个团队⼀起燃烧⼀起前进。那些负向情感的⼈总是在怀疑，不光怀疑别⼈，也怀疑⾃⼰。这种情感其实对价值是有伤害的。⼀个⼈有使命感，对某个东西有信仰，是最⾼级的情感。只有⾼级的情感才能产⽣⼒量。那么多牺牲在监狱⾥的共产党⼈，他们的信仰就是解放全中国。汇川也有很多有信仰的⼈，他们想把中国的⼯控做好，想推动中国的产业升级甚⾄想通过领先技术推进⼯业⽂明。汇川因为有这样信仰的⼈才能克服前进道路上的沟沟坎坎。所以信仰和使命感能产⽣⽆穷⽆尽的⼒量。这是情感带给我们的认知提升。
基于这个理论我们怎么看员⼯管理？我越来越认识到公司不只是雇佣需要⼀份⼯作的⼈，⽽是要感召有崇⾼使命感的⼈。
所以管理者在管理员⼯的过程中，仅仅改善⼯作⽅法提升⼯作能⼒是远远不够的，我们需要和员⼯⼀起去培养对事业的使命感。有很多主管不屑于向员⼯传递汇川的使命感，他们觉得没有⽤，说这些东西⼲什么，多给钱就⾏了。但是我们职员的离职率，2016年以前⼀直在6%-7%，2017年开始已经超过10%了，是给的钱越来越少了吗？我觉得我们给的钱越来越多了，那为什么离职率越来越⾼呢？是公司和员⼯之间的情感出了问题。所以我还是提醒各位管理者，你们要关⼼员⼯的情感，员⼯最⾼级的情感是使命和信仰，汇川⼀定要把有共同使命的⼈、有共同价值观的⼈团结在⼀起，我们的事业才有希望。推动中国的电动汽车、中国的智能制造、中国的⼯控、中国的⼯业⽂明的发展，⼀定要成为我们每个⼈的使命。我们只有⾃⼰发⾃内⼼这么去做，才能影响我们周围的⼈。
再看客户。现在的客户有别于传统的客户。
现在的客户不是买你做了什么，是要体验你为什么做这个东西。今天我们的⼀位总监说，即使⼀个业务主管做着toB的业务，他同时也是⼀个toC的体验者，当我们越来越多受到toC业务影响的时候，会改变我们做toB业务的思维模式。未来我们的客户并不仅仅是购买我们给他做的东西，更是购买我们为什么要做这个东西。所以
Peopledon’tbuywhatyoudo，peopleexperienceWhyyoudoit。客户体验“为什么”很重要，⽽且不管是toC的消费者还是toB的消费者都会注重体验感。
公司不是将东西卖给需要它的⼈，⽽是将东西卖给有共同信念的⼈。⼤家可能觉得我胡说⼋道，客户需要的东西为什么不卖给他？今天这么说可能早了⼀点，但是再过两年就是这样，在
产业变化的过程中，你的客户就必须跟你有共同的信念才会⽤你的东西，没有共同信念的⼈即使⽤也不会有忠诚度。
再看供应商。我们不是买供应商做了什么，⽽是跟他分享我们为什么要做这个产品，为什么这样做。这种采购模式已经在我们的汽车电⼦和变频器开始落地。我们已经意识到，汇川产品未来⼀定要和供应商⼀起创新，才能做出爆款。我们⼀旦和供应商联合开发就要分享为什么要这样做。所以公司采购的不是物品，⽽是基于共同信念下的价值连接。
去年供应商⼤会我们就喊出“共链未来”的⼝号，⼤家合在⼀起，真正形成产品的竞争⼒。
⼈性向善
儒家思想认为⼀个⼈有善的⼀⾯也有恶的⼀⾯。去年我们有很多总监聆听了傅佩荣教授关于国学的演讲，这⾥我把他的结论分享⼀下。
第⼀，他认为⼈性是向善的，他反对⼈性本善也反对⼈性本恶。⼈⽣的过程就是抑恶扬善的过程。我们要把⾃⼰善的东西通过⼈⽣的经历和修炼变得越来越光明，要抑制⾝上恶的东西。这就是修为。⼈性向善是⼀切关于⼈的教育的基础，这是我们办汇川⼤学，办这么多培训班，接受九年义务教育，接受⾼等教育……所有学习的基础。如果没有这个前提，教育是没有意义的。我们的⼈⼒资源管理，⼈员的选、育、留、⽤、辞，除了考察他的技能，最重要的是考察他的⼈性，⼈性向善是基本的准则，这要成为汇川的共识。没有这个共识，我们做很多事情就没有根基。
第⼆，做善事不是毫⽆原则地对别⼈好。按照傅⽼师的观点，善有三个标准。
内⼼感受要真诚，就是你⾃⼰对⾃⼰⼀定要真诚，你⾃⼰⼼⾥⾯怎么想的你就怎么表达，不要装。我们要真⼼，要讲真话；对⽅期许要沟通，就是你跟⼈打交道的时候不要只讲⾃⼰的，对⽅有什么期望，你要充分沟通充分听取⼈家的意见；共同规则要遵守，在汇川要遵守的共同规则就是汇川的价值观，规章制度。
所以做到这三点就是善⼈，按照这三点做事就是做善事。
曾经有⼈问我，朱总不是想做⼀个善⼈吗？为什么不给客户降价呢？如果降价，客户不是挣钱更多吗？我说，我虽然没有降价，但也做了善事。因为在不降价的情况下我们有规则，我也帮客户赚了更多的钱。这就是“共同规则要遵守”。基于这⼀点，我再特别延伸⼀个问题，就是要尊重并恪守世界规则。
汇川在国际化的过程当中，需要跟很多国外的朋友、国外的员⼯打交道。我们不能⽤中国⼈对事情的判断标准去跟外国⼈相处，我们要熟悉西⽅⼈的思维模式和⾏为习惯。所以我们要学会尊重并恪守世界规则，当然也要尊重国外的法律法规。
讲⼈性就不能不提⼈的惰性。
我们有多少员⼯是这样的？躺在温⽔⾥⾯，三个字“好舒服”。很多时候我们讲⼈的惰性都是讲⾏为上懒惰，但是思想懒惰⽐⾏为懒惰的伤害要⼤10倍。所以我今天要告诉⼤家这只青蛙不光是指躺在这⾥睡觉的，更是指躺在那⾥不动脑⼦的⼈。这种⾮常有欺骗性的青蛙，就是⾏动上的勤奋者，思想上的懒惰者。这样的⼈特别要⼩⼼，在企业⾥⼤把存在。我们⼀定要根除这种青蛙。
怎么根除呢？有⼀个很古⽼的理论，鲶鱼效应，是组织和个⼈克服惰性的重要⼿段，引导和劝戒有时候还不如引⼊良性竞争甚⾄危机。例如我们伺服的团队就有这个优良传统，他们始终把这个⾏业⾥咬⼈最锋利的鲶鱼拿到⾃⼰的团队来对标，来激活⾃⼰的组织。所以他们的产品进步特别快。
但我们也有很多的主管不但不放进鲶鱼，别⼈想放鲶鱼的时候，他把别⼈挡在外⾯，把⾃⼰的鱼桶严实盖着，就不怕把鱼闷死。
⼈的贡献规律
“学如⼸弩，才如箭鏃，识以领之，⽅能中鹄”，光有学问不⾏，鲁迅先⽣笔下的迂腐⽂⼈很多，
有学问但是⼲不成事⼉。有的⼈能⼲事⼉，但是没有见识（认知）。射箭的时候要知道风向，要知道⼤鹰飞的速度，根据这些经验判断，以什么样的⾓度射才能射下来，就是我们的认知。在西⽅哲学有⼀个很重要的理论，叫双临界点理论，解释了为什么⼈的思维⽅式是⼈成功的第⼀要素：思维提升认知，认知决定能⼒，且认知需要积累相当长的时间，到达认知拐点的时候，能⼒才会迅速提升，贡献才能变⼤。这是⼈才培养最重要的理论。
我以前不知道这个理论，后来我想到，我们的⾏业线为什么这些年带来这么⼤的销售增长？其实都是通过认知改变能⼒的。⾏业⾥的每个⼈，理解⾏业趋势理解⾏业的分布，理解⾏业现在未来的解决⽅案，不就是认知的提升吗？⼀个钣⾦件的物料采购，组长要从了解矿⽯开始，到钢怎么炼出来的，怎么加⼯成钣⾦件，再应⽤到汇川的产品上，对全产业链的认知会极⼤提升他们的能⼒。这就是从认知上抓到了让他能⼒提升的根。
为此我们办了汇川⼤学，汇川⼤学的原点是培养⼈才的，不是培养⼲部的。我们是⼀个商业实体，是⼀个专业的公司，我们只要专业的⼈员，没有必要培养那么多⼲部。汇川⼤学要办好，第⼀性原理是必须⼤学符合教学的规律也就是学员被教化的规律，另外汇川⼤学是企业办的⼤学，⼀定要符合企业⼈才需求的规律。
所以汇川⼤学在未来⼀定要改变⼈的认知。想到我去年年终讲话说汇川有特殊的⼈才培养⽅式，是模板+⾼质量的PK+评审机制。后来我发现模板其实就是告诉员⼯怎么认知他所做的事情，强化他的认知。
汇川的专家观
汇川需要很多的专家，但什么样的专家最宝贵？
扁鹊是中医的始祖，他治好了很多病⼊膏肓的⼈因此名声⼤振。国君称赞扁鹊是当代最厉害的医⽣。但扁鹊说其实他的医术不如他的⼆哥，⼆哥医术⼜不如⼤哥。扁鹊⼤哥擅长事前控制，就是知道怎么预防健康⼈不⽣病，⼆哥是⽣病了刚有点征兆就能治好，⽽扁鹊是病⼊膏肓了才去治，治的结果可能治好也可能治死。扁鹊的故事对我们来讲很有⽤。⼤哥只要花1块钱⼲的事情，到⼆哥那⾥花10块，到了扁鹊这⾥花100，他们的成本是1：10：100。我咨询过管理学者，他说不是这个数，估计是1：20：1000。企业需要什么样的专家？当然⼤哥最好，花低成本办⼤事，⼆哥第⼆，扁鹊是最次。我们要变成专业的公司，把专业主义⾛向极致，要有扁鹊，但更需要扁鹊⼤哥、⼆哥这样的⼈。
物，⾸先看汇川的业务板块：
如果把汇川⽐成⼀个⽊桶，⼀定有短板有长短，这⼜是很古朴的理论，但是我在这⾥做⼀些新的应⽤。在汇川补短板不是容易的事情，我们跟存在⼏⼗年的世界⼀流公司去⽐短板，弥补起来肯定要花很长时
间，但是我们坚决要补，要不惜⼀切代价补。但没有补之前是不是就没有办法了？有！⼀个⽊桶如果调整了姿势就可以装更多的⽔。另外我们把⽀撑的东西放低⼀点，长板利⽤好⼜可以装更多的⽔。如果我们还有能⼒把长板再加强还能装更多的⽔。
因此，当我们有短板的时候可以通过组织调整，通过策略调整，通过强化长板让组织效益更⼤化。我们确实有很多产品有短板，但是我们的营销体系、制造体系，能把⼀个短板通过其它强项弥补掉，从⽽为客户创造价值，为汇川创造价值。
伺服团队不断补短板的意识是值得学习的。我们2009年开始做伺服，做到2011年做出IS500。2013年我们把620N做出来，迭代IS500。2015年、2016年依靠⽇本回来的专家和中国的专家⼀起做出了世界⼀流的伺服，这个短板补了有8年的时间，我们做成了。
强化长板的故事也很多。例如空压机系统、电梯控制系统，本⾝很强，我们还在进⼀步强化它的竞争⼒。
短板和长板协同的故事也⾮常多。2016年我们推出AM600，产品很不成熟，我们对系统的理解也不是很成熟，但是我们伺服团队基于这么⼀个有短板的产品，分辨出这个产品到底在哪些领域能⽤，哪些领域不能⽤，通过其他产品的长板加强这个产品的销售。到现在AM600还在不断补短板，协同效应提⾼了，业绩也不错，在那些能满⾜客户要求的场合反馈也很好。
下⾯看看汇川的产品。总结从2003年创业到现在，每个产品从开发到开始盈利的周期，我们发现产品成败的要素：
第⼀是⽅向，就是这个产品未来能卖给谁、有多⼤市场。汇川能把⼀个业务从0开始慢慢做，最