今年我终于拿出了自己的第一本代表作、我的心血之作《组织的逻辑》，便希望有更多的读者能够读到它。
在这样一个自媒体的时代，表达一个观点太容易了，写一本书也不是什么难事。但是写一本好书就是另外一回事了——它能够真正对得起读者的时间，经得起时间的考验，也能让作者和他的家人为之感到骄傲。这并不容易。
我是在八年前的2012年6月，开始在和君总裁班讲组织管理的，一讲就是八年。对我身边的许多朋友来说，《组织的逻辑》是一本期待已久的书。六年前，我就为本书拟好了书名和大致的提纲，但直到去年冬天，我才真的有把握是时候可以动笔了。
于是，这一年我几乎暂停了一切工作，花了九个月的时间去写书。如今，它终于呈现在读者的面前了。我由衷的感到欣慰。
组织管理是我的专业、职业，也是我的职志所在。我读研究生、博士时，学的就是组织管理；后来做的也是这个；未来很可能一直都是。我对这一领域始终怀抱深情。这些年，我给许多领军企业担任过常年管理顾问，与之相伴成长，主要提供的也是这方面的帮助。
因此，写一本书，既是对我过往所学所做的一次系统性总结，于自己的一份交待；也希望有更多的企业能更清晰的把握住组织管理的内在逻辑，在这方面少走弯路。
这些年，组织管理这个领域很热门，许多企业家和高管都意识到了，企业的持续成功跟组织能力的发育紧密相关。OD这个岗位始终在人才市场上很紧俏。
但遗憾的是，关于组织管理究为何物？许多人却说不清楚。不同公司对OD岗位的界定也莫衷一是。而另一方面，组织领域却诞生了许多的新词汇，诸如平台型组织、生态型组织、无边界、阿米巴、合弄制、中台……然而，这些林林总总的概念并没有让问题变得更简单，更没有让我们豁然开朗，反倒是变得更迷糊了。
不得不说，这是一件麻烦事。
目前在国内，一提起组织能力建设，许多对该领域熟悉的朋友都会想起“组织能力的杨三角”，即员工的意愿、员工的能力、员工治理结构，这三者构成了组织能力。
我不否认，“杨三角”是一套富有启发性的思维工具，但遗憾的是，它并没有回答组织的难题，而依然是停留于团队管理、人力资源的范畴，而非组织管理。
如果我们要讨论组织问题，它首先要回答的是“组织的××”，而不是“员工的××”，所谓纲举目张，谋局不谋子。
打个比方好了，任何一个带过团队的人，哪怕只是一个5~6人的团队，其负责人都必须要考虑，每个人的意愿、能力，以及该把谁放在怎样的位置上。但是对于一个500~600人，乃至更大的组织，再按照这样的思维逻辑行事就要出问题了。
所谓的“整分合”原理，是要先基于“整体”，再考虑“分合”。先搭起大架子，再收拾小摊子，这才是组织管理的要义。企业大了之后，创始人要优先考虑整体的功能设计是否完善，然后再把人放进去，而不是盯着一个一个具体的人进行管理，不仅仅是人管人。
简言之，团队管理处理的是“直接管理”的问题，而组织管理必须回应“间接管理”的挑战。它不再是人管人的逻辑了，而是要谋求整个组织有序的、有力量的运转起来。
“如何让企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量”，这是《组织的逻辑》一书要回
答的核心问题。
我希望读者从目录中就能清晰的识别出，这是一本讲组织的书，而非团队管理、人力资源。而整本书的内容，是对得起它的名字的，即“组织的逻辑”。
上篇 理论篇
第一章 认识组织，组织起来
第二章 组织流程与运营效率
第三章 组织层级与结构效率
第四章 组织形态与整体效率
第五章 秩序之外的创新单元
下篇 实践篇
……
有读者跟我说，“第二、三、四章的递进关系，我感觉非常棒”。我听了由衷开心，那就是我想传达出的信息。同时我也希望，理论篇足够好读，实践篇足够有趣，理论和实践相互照应，让读者能够感受到思维穿梭的快感。
《组织的逻辑》在理论上所做出的贡献是系统性的提出了“组织机能论”——
组织机能＝组织机制＋组织能力。
书中的一条明线是组织机制，它直接体现在目录结构中，最为明显；一条暗线是组织能力，包括对知识、技能、技巧的探讨。同时，本书还有一条主线，即所有内容都围绕“企业成长与企业家成长”展开。领导力培训
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