管理者角的转变心得
管理者角的转变心得
随述；
如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：
1. 从策略者到“远景”者
什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标， 所以 他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定 能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。 那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？
◆理想性
一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。
◆统一性
远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。
◆吸引性
一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜 悦， 并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。
2. 从指挥者到说书者
为什么要变成一个说书者呢？其实这个角的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减 产， 不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者， 会用沟通的方式来代替命令。
极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是 反过 来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的 组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领 导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。
3. 从系统的构建者到变革者
这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那 些别 人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角，破坏的目的是为了创造得 更好。
◆传统的金字塔
一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。
如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力， 所有 的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有 很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100% 的顾客满意，还是 100% 的老板满意？从这个意义上来说，应该把传 统的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。
金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角的一个挑战。
从管理者向领导者的五个转变
管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。
一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。这主要因为与培
养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。大
多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。
然而，经验告诉我们，事实并非如此。不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力 的概念和研究结果提出来讨论；参与体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。”
但，在现实生活中，这种情况是不会发生的。领导力 是一个内在发展的过程，而这些培训项目提供的却是被动的外部指导。领导力的发展是一个强烈的个人的发展过程，尽管外部的投入还是很有价值，但除非针对内在发展设置了补充项目，否则这些培训课程仍然是无效的。正因为如此，我们也就不难理解：为什么不少人都知道何为领导力，但却不能有效地践行领导者的职责。
领导力需要有高度的灵活性去调和各种标准，慢慢形成一个整体的模式。这需要个人的努
力，包括忘记在管理者生涯中已经学习、掌握到的很多东西。从一个管理者向一个领导转变，需要做出下述五个层面的转变。
转变一：从 “事实”和“数据”管理向“情感”管理转变
美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司 需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观 。
许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。
领导力培训印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO 桑吉夫·巴贾吉在设立公司所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。
管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。
管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为“不可预知的”和 “不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。
转变二：从一个“情感管理者”到“情感触动者”
要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。
领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了 “Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，Vellore维罗纳基-督医学院在伊娃·斯库德的领导下，秉承“以基-督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。
这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。
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