工作中常用的40个思维模型之七——领导力篇
“思维模型是你大脑中做决策的工具箱，你的工具箱越多，你就越能快速做出最正确的决策”查理芒格在其《穷查理宝典》中列举了很多的思维模型，有人专门做了统计，大概有100多个，不过在实际的生活和学习中，常用的大概有40个，按照学习力、思考力、创造力、设计力、共情力、故事力、领导力、整合力分为八大类，本篇从故事力的角度进行概述。
一、故事五要素1、模型简介一个好故事需要包括三个基本要素和两个附加要素，其中情感能建立跟观众的连接，展示能让他们身临其境。
2、应用方法好的故事 = 基本要素 + 附加要素基本要素 = 冲突（渴望 + 障碍） + 行动 + 结局附加要素 = 情感 + 展示
3、应用场景不管是在公开演讲还是汇报工作时，都需要讲好故事。当你想把一个故事讲清楚、讲出彩时， 可参考五要素进行故事构思。
一、领导力梯队1、模型简介领导力梯队来自《领导梯队》一书，概况了在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历的六个领导力发展阶段。
2、应用方法阶段一：管理自己阶段二：管理他人阶段三：管理经理人员阶段四：管理部门阶段五：管理业务单元/事业部阶段六：管理高管阶段六：首席执行官
3、应用场景在职业发展过程中，我们可以对应自己的现状和下一步目标，到差距，着重提高。
二、情景领导力模型1、模型简介情景领导力模型，最早是由行为学家保罗·赫塞博士提出。员工的成长过程是会根据“能力”和“信心”高低分为4个阶段，分别为指导式、教练式、支持式和授权式。
2、应用方法领导者主导：D1：没能力、没意愿、或不安——引导指示D2：没能力、有意愿、或自信——解释劝服被领导者主导：D3：有能力、没意愿、或不安——鼓励解决问题D4：有能力、有意愿、并自信——观察监控
3、应用场景当我们在面对不同阶段的下属时，可根据此模型，去采用不同的领导方式，以此提高团队工作能力和自己的领导力。
三、GROW教练模型1、模型简介GROW模型是约翰 惠特默在《高绩效教练》一书中提出
的教练方法，可以帮助员工成长
2、应用方法G（Goal setting）：确认员工业绩目标，也包含在日常工作生活中的单一事件性目标。R（Reality Check）：搞清楚目前的现状及客观事实是什么，寻动因O（Options）：寻解决方案W（Way Forward）：制定行动计划和评审时间
3、应用场景当被别人求助，或要带领下属时，可采用此模型。目标设定（G）→现状分析（R）→发展路径（O）→行动计划（W），帮助自己理清现状，方便后续任务的执行。
四、管理4C模型1、模型简介管理的4C模型是国外关于人力资源管理的提升团队执行力的有效方法，它主要由4个行动组成。
2、应用方法（1）Clarity：布置任务要清晰，确保员工100%理解工作。（2）Commitment：承诺工作要真心，发自内心的承诺。（3）competence：胜任工作要到位，不仅是能力，还有态度。（4）Control：控制工作要全面，事前、事中、事后的控制。
3、应用场景作为团队的领导，要提升团队执行力时，可以采取4C模型。
五、TOPIC模型1、模型简介Topic模型是一种专门诊治团队管理难的非常有效方法， 它主要由五部分组成。
2、应用方法（1）Trust：建立信任信任是一个团队的基础。如果管理者能够在团队内部建立起坚实的信任基础，那么管理者的管理成本就会大大降低。相应地，如果团队没有很好的信任基础，管理者的管理成本就会大大增加。在建立团队信任的过程中，管理者起到了非常关键的作用。管理者要想与团队建立信任，要把握三个方面：
∙行言一致
注意是“行言一致”，这里把“行”放在了“言”的前面。管理者是否能够行言一致，是团队成员所看重的。如果管理者自己都不能行言一致，那么团队成员就不会相信管理者所言所说。而且在大部分情况下，团队成员更关注管理者的行为。
∙公开透明
管理者在管理团队的过程中，应该采用公开透明的方式，整个团队都应该采用公开透明的方式进行互动，这样才能在团队中建立信任。信息和沟通的不透明、不公开，很多时候只
会引来大家的猜忌，而不是信任。
∙共赢思维
管理者能否为团队考虑，把整个团队的共赢作为重要目标，决定了团队成员是否愿意为整个团队付出努力。试想一下，有谁愿意为一个只顾着自己利益的管理者工作？又有谁会信任这样的管理者？
（2）Objective：目标导向一个团队没有了目标，就像一无头苍蝇很难体现在组织中的价值。所以，管理者一定要在带领团队的过程中坚持以目标为导向。
∙目标符合SMART原则。管理者按照SMART原则来为团队制定目标，容易让团队成员对于目标有一个清晰的认识，这样方便后期的执行。
∙挖掘目标背后的意义，这一点往往是很多管理者所忽略的。量化的目标有诸多的好处，但是团队成员如果只是为一堆数字而工作，大家的动力很可能不足。因为人往往不会因冷冰冰的数字而产生动力，但是如果意识到了数字背后代表的意义，往往能产生为了意义而努力的动力。
∙目标取得团队共识。只有整个团队都对目标形成了共识，整个团队才能在后期执行的过程中更加主动。能不能形成共识，在很大程度上，跟目标有没有意义有很大关系。
（3）Process：管理流程管理流程能够保证管理者做出恰当的决策，同时保证整个团队能够按照高效的方式运转起来。如果整个流程能够不断地优化，那么团队可以通过流程实现整体的提升，可以通过PDCA来把握流程的关键节点。在利用PDCA进行流程管理的过程中，可以结合迈克尔·哈默的流程再造理念来不断优化流程，即：增加流程中的增值环节，减少流程中的非增值环节。而且进行流程优化不是管理者一个人的事情，而是整个团队的事情。因为团队成员身处流程中，往往最清楚流程的问题所在，通过发动团队的力量，才能真正优化流程，做好流程管理。
（4）Commitment：共同承诺团队的共同承诺对于目标的达成，流程的优化都至关重要。但是，让团队愿意承诺却不是一件容易的事情。作为管理者，需要抓好四个环节，让整个团队愿意承诺：
∙营造“勇于承担”的团队文化。
团队文化会影响每一个团队成员的行为方式。作为管理者，如果平时注意营造“勇于承担”的团队文化，让大家接受这种团队文化，那么管理者在给员工安排工作时，团队文化就会起作用，团队成员接受工作安排的接受度就会更高。
∙注重前期的铺垫与沟通。
对于重要的工作任务，管理者如果搞“突然袭击”，这样很可能让员工一时很难接受，从而产生抵触情绪，导致大家都不愿意接受。所以，对于重要工作，管理者需要提前在团队中铺垫，让大家有一定的心理准备，这样在安排工作任务时，大家的接受度就会更高。
∙领导力培训充分沟通任务的意义和资源。
当与团队讨论重要工作任务的安排时，管理者要跟团队成员充分沟通任务的意义和资源，而且要注意这两点先后的沟通顺序：先沟通任务的意义，再沟通完成任务的资源。
o原因：为什么要做这件事？
o价值：做了有什么收益？
o风险：不做有什么风险？
∙及时跟踪任务进度和做好激励。
对于重要的工作任务，管理者要给予关注，一方面让团队成员内心会比较踏实，另一方面防止项目遇到困难无法及时地解决而延误。管理者跟进项目时，可以通过定期开例会或关注项目里程碑节点的方式。当项目完成时，管理者也要对完成任务的团队或成员及时给予激励，带领团队庆祝成功。一方面可以让员工感到自己的意义，另一方面这也是营造“勇于承担”的团队文化的重要方法。促使员工愿意接受工作任务，管理者需对以上四个方面全面关注和运用。
（5）Communication：高效沟通沟通就如同团队的血液，贯穿到前面的四个要素当中，极其重要。团队能否高效沟通，关键看以下三个方面：
∙有话愿说：
团队成员是否有话愿说，体现了成员是否觉得团队氛围安全，而且这也奠定了管理者了解一线情况的关键前提。如果团队成员都不愿意说，那么管理者就无法收集到有效的信息进
行决策。当决策方向出现错误时，后期执行的效果都是枉然。
∙有话直说：
有话直说，是指团队的沟通效率很高，很多事情不用兜圈子，很快能谈到问题的核心点。这一点与团队的信任度有很大的关系，如果信任度高，往往比较容易有话直说。有话直说，能够提高团队面对问题和解决问题的速度，因为大家可以省去在问题的外围兜圈子的无效时间，直接进入核心问题展开沟通、解决问题。
∙有话好好说：
是指团队成员有好的沟通技巧，既能把问题说清楚，又不伤害彼此的关系。有话好好说是需要训练的，并不是所有人一开始都能做到，所以管理者要给团队提供一定的沟通技巧培训来帮助团队成员掌握这一技能。
3、应用场景当我们面对团队管理难题时，可以用TOPIC模型排查， 是哪个环节要素出了问题。