华为导师制
一、什么是导师制
二、导师制的目的
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师
制中的关系
五、导师制管理办法
——管理组织与责任
——导师的任职资格
——导师的主要责任
——对导师的考核
——导师制的培养对象
——对培养对象的考核
——导师和培养对象的申报
——导师制工作流程
——导师的调整
一、什么是导师制员工培养
导师制员工培养是：
华为公司特有的育才机制；
员工在职培训的一种方式；
螺旋上升的一项长期工作；
将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
嫌弃怎么写二、导师制员工培养的目的
配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角
1）教师、教练和辅导员
2）榜样
3）能力与潜质的开发者
4）值得员工信赖的保护人
5）技术带头人、提携者
6）提供机会和纠正错误者
7）思想引导者
概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系
任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法
1、管理组织与责任：
华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
2、导师的任职资格要求：
1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；
2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想
问题；
3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；
4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方 法，引导培养对象进步；
3、导师的主要责任：
带龙字的成语帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。
（1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。
（2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目
穷则独善其身标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任
职资格的要求或预计的目标。
（3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。
（4）、维护培养手册。
4、对导师的考核:
对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩评价，并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司干部部，经干部部部长签字确认生效。以下为导师等级评定标准：
考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。
① 优秀
培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
② 合格
培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。
③不合格
培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，新员工实习期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不或出现重大违纪事件。后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。
对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师，可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。
5、导师制的培养对象
导师制是要打破传统的封闭式培训的习惯，形成在操作过程中言传身教的新习惯，逐渐树立全员培养的新思想。为了便于操作，导师制的培养对象包括新员工、后备业务骨干、后备干部和干部，详情如下：
培养对象 | 人员比例（以二级部门为单位） | 资格 | 培养目的 | 构图方式培养期 |
新员工 | 无限制 | 经大队、中队培训合格分配到业务部门定岗后的新员工 | 帮助新员工尽快融入华为文化，熟悉工作环境和流程，顺利接手工作。 | 3个月 |
后备业务骨干 | 10% | 有潜力成为部门业务骨干的优秀员工 | 成为部门业务工作的骨干，在业务上处于领先地位的优秀员工。 | 6导师制个月 |
后备干部 | 10% | 有潜力向管理方向发展，成为公司管理干部的优秀员工 | 增强管理意识，培养管理技能，成为管理干部的后备接班人 | 6个月 |
干部 | 无限制 | 新任命干部或业务部门认为有必要指定培养的干部 | 增强管理意识，提高管理技能，使管理经验和教训得以继承和发扬，成为更高级管理干部的接班人。 | 6个月 |
为了保证培养效果，我们对培养对象的数量进行了一定限制，做到“一个导师培养一个员工”，虽然是部分员工接受培养，但我们的宗旨是以点带面，循环交替，使人人都有受培养的机会。
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