突然升职我该如何开展⼯作？点击收藏，这些职场⼲货让你晋升之路更加顺畅每天念叨着“出任CEO，迎娶⽩富美”的你，可能从来没有认真想过：真正“出任CEO”之后，到底要如何开展⼯作呢？
出任CEO可能我们⼤部分⼈还不会遇到，但突然被晋升到管理岗位，却随时都有可能发⽣。
今天的分享源⾃跟⼀个职场⼩朋友的聊天，我试着从⾃⼰过往经验中，站在公司的⾓度和⽴场来看：当公司晋升⼀个⼈时，实际在期待什么？新晋升的⼈⼜应该如何做，才能带来公司期待的结果。
公司提拔⼈的三种情况
1、按照公司管理体系正常晋升
在管理体系较为完备的公司，基本都有相应的晋升管理体系，在这个体系下，会有固定周期和固定标准的晋升评估，每到规定的时间，公司就会组织对⼈员的职级进⾏评定。⽐如我们熟悉的华为，华为⽤的是任职资格，跟阿⾥、腾讯的职级体系类似，也是为所有员⼯设计的职业发展通道。
通常公司在设置员⼯的职业发展通道时，会考虑管理序列的通道和专业序列的通道。管理通道就是你⼀路从助理、员⼯、主管、经理、总监、副总，直到出任CEO，⾛上⼈⽣巅峰的发展路径。⼀家公司的管理岗位是有限的，况且也有⼀部分⼈，只想在专业上深耕，对做管理不感兴趣，⽽公司也确实需要这样的⼈才，于是就会专门为这部分⼈设置专业序列的通道：初级、中级、⾼级、专家、⾸席等⼀路晋升下
来。同⼀级别的管理层和专业⼈员待遇相同。
针对每⼀个职级，都有对应的任职标准：⼯作年限不得少于多少年、上⼀个评定周期⾥的绩效应该达到多少以上，具备什么样的能⼒等。在固定的评定周期⾥，⽐如每年的3⽉份、9⽉份，会评估所有⼈在现有职级上是否胜任，根据结果做出是维持现有职级，还是升级或降级的决定。
2、破格提升
对那些特别优秀、在公司重⼤项⽬中作出了突出贡献、⼜或者是公司战略调整需要重⽤的⼈，不管在任何公司⾥⾯，都有可能会开通绿⾊通道，破格提升。
额定功率破格提升⼀般来说都⽐较难，很多公司在⼏⼗年的发展史上都没有过⼀例，绝⼤多数⼈终其⼀⽣奋⽃在职场也不会遇到。⽽且，越是在管理规范的⼤型企业⾥，获得破格提升的机会越⼩。所以，如果这种事被你遇到，那只能羡慕嫉妒恨地说：侬果然是天选之⼦啊！
3、职位空缺，⼈才梯队建设跟不上，矮⼦⾥头挑将军
如果公司的⼈才梯队建设跟不上，在⼀些管理岗位上，常常会出现现有岗位上的⼈离职或调任时，环顾公司，没有⼈可以填补空缺的尴尬。在这种时候，如果形势所迫⼜必须得有⼈能顶上来，上级领导也觉得应该给内部⼈更多机会，就会选择⼀个虽然⽬前还不完全胜任、但相对其他⼈更有潜⼒的⼈出
来，填补职位空缺。
事实上，我们很多⼈的晋升机会都是这么来的，所以有时候竞争胜出的秘诀就是只需要做到⽐周围同事强就有机会啊！当然这也是很多⼈总是把同事当竞争对⼿的原因。
弄清楚⾃⼰是属于哪种情况
我们分析了以上公司提拔⼈的3种主要情况，接下来就要福尔摩斯上线，⼀⼀对照，看看⾃⼰究竟属于哪种情况。可能会有⼈疑惑：怎么着都是当领导，什么原因提拔的重要么，你直接告诉我怎么当领导不就完了？
不是这样的，原因很重要，因为每⼀种情况对应的其实都是公司和上级领导不同的要求和期待，从⼀个普通员⼯到⼀个好的管理者，悟性好的可能也得两三年，悟性不好的需要更久，⽽且对管理艺术的掌握是永远都有提升空间的。这就决定了我们必须⾸先明确短期的⼯作⽬标和任务是什么并达成它，才能站稳脚跟。
那要如何弄清楚⾃⼰属于哪种情况呢？
双重内陆国1、直接领导或者HR沟通。
这是最直接的⽅式。事实上，可能领导和HR也正准备机会跟我们聊⼀聊，毕竟晋升对我们是⼀种激励，但对公司来说，所做的⼀切还是希望我们能够创造出更⼤的价值。⽽明确地告知接下来需要我们重点达成什么⽬标，这是领导的⼯作。因此，直接去领导或HR沟通，既能快速解决问题，⼜能获得⽬标感强、主动沟通的良好印象，送分题啊，必须要！
2、回想最近是否有听到过关于公司即将发⽣⼀些变化的消息
部门领导要调任、离职，⼜或者公司有新的战略、业务调整，⼀般来说，在官宣之前，公司内部已经各种⼩道消息满天飞了，因此看看有没有什么⼩道消息可能跟⾃⼰的晋升有关的，⼤概估计⼀下⾃⼰为什么会被晋升，后续的⼯作汇报给谁，预先做⼀些必要准备，等待形势明朗后新领导的召见，然后进⼀步确认。
3、查阅公司晋升相关管理制度升职
出公司晋升相关管理制度，看看晋升的流程和标准是什么，⾃⼰是否符合；同时结合⾃⼰的绩效信息、过往是否有在重⼤的项⽬中做过突出贡献看看有没有可能属于破格提拔。
还有⼀种情况：基本所有公司都允许同⼀级别的专业序列和管理序列的互换，什么意思呢？假如你公司管理序列的经理级对应于专业序列的专家级，你原本⾛的是专业发展路线，专家级，现在业务发展
需要，也可以将你直接转为管理序列的经理级，这也算是⼀种突然被推到领导位置的情形，因为你原来不需要带团队，所以需要确认⼀下⾃⼰是不是属于同⼀级别不同职业发展通道的转换。
根据不同情况确定⼯作重点
pretend的用法经过第⼆步的分析，我们就⼤致可以确定⾃⼰是属于哪⼀种被晋升的类型了，那么针对不同的类型，我们分别的⼯作重点⼜是什么呢？
1、按照公司管理体系正常晋升，近期⼯作重点
（1）争取公司的学习培训机会，尽快适应⾓⾊转变
⽆论是⾛管理序列的发展通道从员⼯晋升到管理层，还是从专业序列的发展通道转向同级别的管理层，最⼤的不同都是⾓⾊的转变：从原来只对⾃⼰的⼯作结果负责到需要为整个团队的⼯作结果负责。⽽⼀家有着⽐较严密的晋升管理体系的公司，必定配套有⽐较完善的培训体系，因此应该充分利⽤资源，学习基本管理技能，尽快完成⾓⾊转变。
（2）制定短期⼯作计划（半年内）并实施
⼀家有着完善晋升体系并能够按计划执⾏的公司，我们可以推断，它业务相对稳定，因此在管理上，
制定计划并按照计划去执⾏的秩序感很重要，那么，迎接新岗位最重要的⼀件事就是：先跟部门讨论接下来半年的⼯作计划、并跟上级敲定，后续确保按计划实施，及时反馈。
（3）尽快熟悉公司的各类规章制度
做领导跟做员⼯相⽐，⾄少有⼀半的时间是在处理专业以外的事情，在⼀家管理体系相对完善的公司做领导，熟悉各类规章制度是最基本的要求。否则简单⼀个考勤的问题就会花掉你很多宝贵时间：今天这个员⼯要请假，明天那个员⼯要加班费，如果不知道公司的考勤管理制度是怎么规定的，也不知道哪些可能会引起员⼯争议，每天都会有员⼯来你。
2、破格晋升，近期⼯作重点
（1）管理好上级领导的期望
被破格提拔了当然值得⾼兴，但同时也很值得担忧。我们过往的⾼⽔准表现已经⼤⼤提⾼了上级领导对我们的期待，原本做80分已经是优秀，可到你⾝上，做80分在领导眼⾥只是勉强及格。因此这个时候切忌步⼊⼀个误区：既然领导这么器重我、赏识我，那我⼀定不能让领导失望，领导说什么都说没问题、保证完成任务！领导让定⽬标就拼命往⾼了去说，也不管是不是符合smart原则。
说，也不管是不是符合smart原则。
那么，这个时候的正确姿势应该是什么呢？保持必要的谦虚和低调。是的，我们过往的确做出了⼀些很出⾊的业绩，但这是⼀个全新的岗位，要求的能⼒、经验都是全新的，我们需要迎接新的挑战，并将⾃⼰的这⼀认识坦诚跟领导沟通，并请领导多多给予包容、指导，如此，便在皆⼤欢喜中管理了领导的期望。
（2）处理好同事的嫉妒⼼
⼤家⼀起完成的项⽬，最终得到最⼤实惠的只有最冒尖的那⼀两个⼈，这已⾜够让⼈郁闷了，结果这⼀两个⼈还成了⾃⼰的领导，其他同事搞不好扭头⾛⼈的冲动都有吧！我们暂且先不管实际事实如何，作为那个被破格提拔的⼈，需要有这样洞悉⼈⼼的敏感，有意识地收敛⼀下意⽓风发的锋芒，同时还可以尝试：
跟领导申请⼀个团队奖励，哪怕只是荣誉上的。重要的是要让团队每⼀个成员知道，这个让⾃⼰得以破格晋升的成功项⽬，他们的每⼀点付出和努⼒也都是被看到和认可的。公司没有偏⼼，只是论功⾏赏；
如果有物质等⽅⾯的奖励，尽量向其他成员倾斜。公司⾥每⼀个⼈的成功⼀定是有很多其他同事的助⼒才得以实现，⾃⼰既然已经被破格提拔了，那其他⽅⾯的荣誉和奖励，尽量都给到别⼈；
在⼯作上⽤⾃⼰的经验、实⼒去帮助同事更好地完成他们的⼯作。有同事请教时也慷慨传授经验，共同进步，获得⼤家发⾃内⼼的尊重和认可。
（3）迁移成功经验
虽然⾓⾊不⼀样，所做的事情不⼀样，但很多底层能⼒是相通的，⽐如你在这个让你得以破格提拔的项⽬⾥总结出来的跨部门沟通的经验，通过⾃⼰进⼀步琢磨提炼，发现这些做法和⼩窍门也完全可以迁移到管理⼯作中来，这就是⼀种能⼒的迁移，让你过往的经验快速转化为能够在新岗位上⽤到的能⼒。
二年级中秋节手抄报画3、因职位空缺⽽晋升，近期⼯作重点
（1）搞清楚近期“救⽕项⽬”并快速取得阶段性成果
职位产⽣空缺，矮⼦⾥⾯挑将军晋升了⼀个⼈，我们可以想见，必定会存在很多问题。⽽这些问题的累积⼜必然会产⽣很多临时、突发需要紧急“救⽕”的事情。因此我们开始接⼿，⽴即就需要投⼊其中，来你解决问题的⼈、团队⾥其他⼈、跟你交接⼯作的前任领导，都是重要的信息来源，他们了解：最近有哪些紧急需要完成和处理的事情，然后⼀边着⼿紧急处理，及时反馈，⼀边还要留⼼这些问题产⽣的根源是什么，以后要如何改进和避免。
（2）补充⼈才
⾃⼰是⼀同事中最冒尖的，不完全符合要求，最后赶鸭⼦上架被提拔为领导，那这整个团队的战⽃⼒我们是可以想象的，因此，当务之急是要尽快补充⼈才，补充能够弥补⾃⼰短板的⼈才，这样才有可能提升整个团队的战⽃⼒。
在这⾥很多⼈会有⼀个⼼结，尤其是刚晋升的新领导，会觉得招⼀个能弥补⾃⼰短板的⼈不就显得⾃⼰很⽆能了吗？其实不是，⼀个正常的公司、⼀个正常的领导，他评价⼀个管理者有没有能⼒，都⼀定是看你这个团队为公司创造了什么价值，⾄于是谁创造的，那不重要。因此，如何⽤好这个能弥补⾃⼰短板的⼈，才是我们唯⼀要操⼼的。
（3）确认⾃⼰在新岗位的短板并尽快弥补
公司觉得我们暂时还不能完全胜任这个岗位，具体是哪⾥不胜任呢？相信⾃⼰能多多少少总结出来⼀些，更重要的，我们要去主动领导沟通、HR沟通，看看他们评估下来的不胜任项跟我们⾃⼰认知到的是不是⼀致，是不是客观存在？
实干接着确定需要先从哪⼀项补起，切忌不要贪多，否则效果不明显不说，还会在挫折中打击⾃⼰的信⼼，得不偿失，因此⼀次瞄准⼀项，每⼀项能⼒的提升分成不同的阶段，⼀个阶段⼀个阶段⽬标扎扎实实去达成。这些还可以总结成经验，⽤于以后对部门其他员⼯的辅导。
结语
从员⼯到领导，不管是在什么情形下实现了这种转变，根据我在实践中的观察，⾯临的主要问题⽆外乎都是我上⾯提到的这些，⾏业不同、公司业务稳定与否不同、管理⽔平不同等等，导致了在不同情境下，每个⼈⾯临的当务之急也不同，这就需要根据实际情况先抓最紧急的事项。
⽽在更长远的将来，则需要放眼于⾏业的前景、趋势，公司的战略，来进⾏中、长期的⼯作规划。
游刃职场，⼗多年上市公司HR，《HR硬实⼒》撰稿⼈，专注职场⼲货。新⼿上路，如果喜欢我的分享，关注、点赞、收藏、转发、分享，请多多⽀持鸭！