□李晓春
麦肯锡公司是当今世界规模最大、最成功的全球性管理咨询公司，是全球咨询业效仿的典范。目前麦肯锡在全球４４个国家有８０多个分公司，共拥有７０００多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有４０多位董事和２５０多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了８００多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销／销售与渠道、组织架构、制造／采购／供应链、技术、产品研发等领域。自１９２６年成立以来，该公司的使命是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡的主要客户是全球著名的大公司，当今世界５００强企业中８０％都和麦肯锡有过业务合作关系。作为全球领先的管理咨询公司，其“不晋则退”的独特用人之道引人注目。
选才注重四种能力
麦肯锡招聘什么样的人才？这是人们首先关注的问题。麦肯锡的人员７０％来自具有ＭＢＡ学历的人选，３０％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景，考虑专业知识和技能以外，更注重一个人在如下
四个方面的素质和能力：
一是分析问题、解决问题的能力。
案例是麦肯锡挑选员工的必备武器，
麦肯锡的每一轮面试都会用案例来
考察应聘者。像大多数的商业问题一
样，所有的案例都没有标准答案，面
试官看重的不是应聘者的答案是否事物的发展规律
正确，而是应聘者在面对问题时有没
太极拳入门有好的思路与方法。曾有资料建议，
前去麦肯锡应聘的人要想在案例面
试中获得成功，就要把问题分解成若
干部分，并且在必要的时候做出合乎
情理的假设。例如，当你抽到了“美国亲密关系歌词
有多少加油站”这个乍看让人有些摸
不着头脑的问题时，你可能要从问美
国有多少小汽车入手。面试者也许会
告诉你这个数字，但也有可能说：“我
剪刀草不知道，你来告诉我。”那么，你可以
分析，美国的人口是２．７５亿，如果平
均每个家庭（包括单身）的规模是２．５
人，你可以计算出美国共有１．１亿个
家庭。你回忆起在什么地方听说过，
平均每个美国家庭拥有１．８辆小汽
车，那么美国大约会有１．９８亿辆小汽
车。接着，只要你算出替１．９８亿辆小
汽车服务需要多少加油站，你就把问
题解决了。其中重要的不是加油站的
数字，而是你得出这个数字的分析过
程和方法。
二是沟通、交往的能力。麦肯锡认
为，管理咨询工作必须为客户服务，因
此不能与客户进行良好沟通、彼此理
解的人，是无法胜任咨询顾问的工作。
所以沟通、交往能力是麦肯锡招聘人
才时看着的重要素质。
三是领导的才能与潜力。麦肯锡
希望培养的不只是专业人才，而是具
有领导意识和领导能力的人。麦肯锡
要求员工主动寻机遇，主动去解决
问题，而不是等着组织分配工作。
四是团队精神。有效的团队合作，
公司内部知识、经验和智慧的充分分
享是麦肯锡最重要的核心竞争力。麦
肯锡的全球各地分公司的每一个咨询
人员都可通过麦肯锡知识管理系统访
问这些专业知识和信息，使用全球知
识库；同时，任何一位咨询人员都可
以向其全球各地的同事寻求帮助。这
需要很好的团队合作精神。国内著名
经济学家曾说，麦肯锡的某一
个咨询顾问可能不是最优秀的，但这
个团队组合起来就是世界最强的。
培训贯穿整个职业生涯
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招
揽了一流的人才，但各种学习培训将
贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。
所有新的咨询人员在开始工作的第一
周内将得到“基础咨询入门（ＢＣＲ）”的
培训。ＢＣＲ设计的宗旨是为了让新的
咨询人员在参与首个咨询项目之前了
解并运用关键的咨询技能；商业分析
员在加入之后的一个月内会接受新人
培训（ＮＡＴ），主要侧重基础的业务理
麦肯锡“不晋则退”的用人之道管理●案例
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念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的７～１２个月内，商业分析员将参加分析员培训（ＢＡＴ），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有ＭＢＡ学位的员工还可参加公司“短期ＭＢＡ”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流等。
除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到１∶６左右（一般咨询公司比例为１∶１０～１∶２０），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（ＤＧＬ），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，ＤＧＬ的角是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
“ＵＰＯＲＯＵＴ（不晋则退）”
一个咨询人员在麦肯锡的同一
个职位的平均工作年限是２～３年，在
这个年限内，如果不能升职就要离
开，这就是麦肯锡用人之道的核心机
制——
把悲伤留给自己歌词—“ＵＰＯＲＯＵＴ”（不晋则
退）。根据麦肯锡的规定，员工一旦进
入麦肯锡公司，从一般分析员做起，
经过２年左右考核合格升为高级咨
询员，再经过２年左右考核升至资深
项目经理，这是晋升董事的前身。此
后，通过业绩审核可升为董事。所以，
一个勤奋、有业绩的人在６～７年里可
以做到麦肯锡董事，但是在他每一个
晋升的阶段，如果业绩考核并未达到
要求，就要被ＯＵＴ（离开麦肯锡）。
事实上，每６～７个加入麦肯锡的
咨询顾问中会有１～２人最终成为董
事，８０％左右的人会在这一过程中离
开。并且，即使成为麦肯锡的董事合
伙人，甚至资深董事，也要接受专门
委员会的测评，并不存在“锁在保险
箱里”不会被ＯＵＴ的特权。
在“不晋则退”的用人机制下，
麦肯锡里很少能见到５０岁人的身
影。一方面年龄的增长往往使员工
很难适应咨询顾问的生活；另一方
面公司需要给更年轻的员工提供上
升的空间和施展才华的舞台。所以
麦肯锡员工多把在麦肯锡的工作当
做一种经历来看待，很少有人会认
为可以在这里做到退休。
不过，作为一家精英汇集的著
名公司，离开麦肯锡的８０％的员工
中大部分是主动离开的。选择主动
离开的原因主要有两种：一是有更
多的发展机会，因为凭借公司在商
界独特的地位和影响力，麦肯锡的员
工一直是猎头公司追逐的目标，经常
有一些员工被知名企业“挖”走。二是
对于咨询顾问这个特殊的行业来说，
工作压力大、工作时间长，并且经常
出差在外，与家人离多聚少等情况，
使一些非常优秀但比较注重家庭或
者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择
了另外的行业。
很少有人会永远呆在麦肯锡，但
是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦
肯锡的眼中，离职的员工不但不是
“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵
的资源。几十年来，麦肯锡一直通过
组织“校友会”搭建网络交流平台，通
笔记本电脑排行过校友通讯录，举办校友联谊会等方
式，搭建其遍布各行业的“毕业生网
络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离
校”）。
麦肯锡从创始的第一天就吸收
最好的员工，员工即便离开麦肯锡也
能成为社会精英。通过校友会与离职
员工保持很好的联系，不仅仅是因为
管理●案
例
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他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌，推荐优秀人才加盟麦肯锡。
麦肯锡“不晋则退”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种用人机制有两个方面的优势：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内提升到公司所要求的能力水平和综合素质，对员工个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另
一方面，经过培训和实践未达到公司
要求的员工，将会自动离开，这为公
司搭建了一个健康的金字塔式组织
结构，将在很大程度上保证公司各个
级别时刻保有最优秀的人才。同时，
与离开公司的人员保持持续有效的
联络，将有助于通过这个桥梁，将离
职员工的新雇主发展成为公司客户，
甚至业务伙伴，从而实现公司的市场
开发和业务拓展计划。针对离职人员
的这种“转危为机”的危机管理意识
和管理手段，正在为越来越多的企业
所认识和接受。
麦肯锡“ＵＰＯＲＯＵＴ”和“校友
录”的实践经验，不失为企业人力资源
管理领域的典范。特别是对于专业咨
询公司而言，人才是其最可宝贵甚至
惟一的财富。通过上述两种机制的配
合使用，麦肯锡实现了人才的合理流
动，员工的健康发展，以及业务的持续
增长。（本文图片由ＣＦＰ提供）
□刘焕荣
管理●创新
企业变革是企业生存和发展过程中面临的核心问题。随着经济全球化的不断推进，企业的经营环境、发展空间、市场适应性等不断变化，企业改革改制、退出兼并、生产调整、理念更新、组织重塑、流程再造等经常发生，企业变革无处不在，已经成为企业生存发展的必然选择。但是，由于人们思想观念、思维方式、行为习惯等因素的影响和制约，使企业变革有时会出现进程
受阻或反复，并最终导致变革的失败
或变形。如何成功地推行变革，是现代
企业必须研究的现实课题。
企业变革的难点在哪里
企业变革从类型上一般分为组织
变革、文化变革、体制变革、管理变革；
从范围上分为整体变革和局部变革；
从应对方式上分为自主创新变革和危
机变革。无论何种变革，都与组成企业
的最基本因素——
—人密切相关。变革
带来的常常是资源的重新分配，利益
的重新调整，权力的重新安排，涉及每
个人的切身利益，实质上是企业内部
不同员工体的权力利益的再分配。
人的问题是成功地推行变革的一个焦
点问题，在变革过程中权力利益受损
的人往往会成为变革的最大阻力，
因而也是企业变革的难点。
来自人员的变革阻力通常有：
（一）对愿景不清造成的阻力。绝
大多数人都是不喜欢生活在不确定性
之中的，但变革的结果常常具有很大
的不确定性和风险。在变革过程中，多
数人会存在许多疑问，当员工不知道
如何应对这些问题时，就产生了对未企业变革策略
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